Lo que nos moviliza en Inteligencia Emocional

Lo que nos moviliza en Inteligencia Emocional

LO QUE NOS MOVILIZA

 

El » flujo » aparece cuando movilizamos todas nuestras habilidades o nos hallamos fascinados, por así decirlo, por un proyecto que exige lo mejor de nosotros. Este tipo de reto nos absorbe de tal modo que nos concentramos hasta quedar suspendidos «fuera del tiempo» y llegar a perdernos en lo que estamos haciendo. En ese estado parece que hagamos las cosas sin realizar esfuerzo alguno y nos adaptemos fluidamente a las exigencias siempre cambiantes de la situación . El estado de «flujo» es, en sí mismo, un placer. El «flujo» es el movilizador último. Nos sentimos atraídos por las actividades que nos gustan porque, cuando las llevamos a cabo, entramos en estado de «flujo». Es evidente que lo que proporciona a las personas este placer puede ser muy distinto: a un soldador puede gustarle afrontar el reto de una soldadura difícil, un cirujano puede estar completamente absorto en una compleja operación, un diseñador de interiores puede disfrutar con el diseño de formas y colores etcétera. Cuando nos hallamos en «flujo» se pone en marcha nuestra motivación y el mero hecho de trabajar en lo que nos gusta resulta una auténtica delicia.

El «flujo» nos brinda una explicación radicalmente diferente de las nociones al uso acerca de lo que motiva a la gente para trabajar, con lo cual no queremos decir que los incentivos económicos carezcan de importancia, porque siguen siendo verdaderos acicates para mantener nuestro rendimiento, pero, por más importantes que resulten los ascensos, los aumentos y las gratificaciones, los alicientes más poderosos no son tanto externos como internos.

Los incentivos habituales no son, pues, del todo adecuados para que las personas desempeñen su trabajo del mejor modo posible. El rendimiento máximo sólo se obtiene cuando hacemos lo que nos gusta y disfrutamos con ello.

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Hacer las cosas cada vez mejor

Una profesora de universidad describe del siguiente modo la razón por la cual le gusta tanto su trabajo: «Mi profesión constituye un acicate para aprender continuamente cosas nuevas. Tengo que estar muy en contacto con la realidad porque, en mi trabajo, resulta imprescindible mantenerse al día».

El límite de nuestro aprendizaje se halla en la región en la que tiene lugar la plena actualización de todos nuestros recursos y ahí precisamente es donde también se halla la zona de «flujo». El estado de «flujo» nos impulsa espontáneamente a mejorar por dos razones fundamentales: porque las personas aprendemos más y mejor cuando estamos completamente implicadas en lo que estamos haciendo y porque cuanto más ejercitamos una tarea, mejor la desempeñamos. El resultado de esta situación es una motivación continua (disfrutar del «flujo») que nos permite afrontar retos cada vez más complicados. Cuando un trabajo carece de «flujo», hasta el éxito puede provocar un curioso malestar puesto que, cuando dominamos un determinado trabajo, también aumenta considerablemente el riesgo de estancamiento, y lo que antes resultaba excitante, puede terminar volviéndose aburrido.

Tal vez esto nos permita explicar por qué la mediana edad suele ser un período de cambios radicales en nuestra orientación vocacional.

«A mitad de la vida y de la carrera profesional uno suele llegar a sentir cierta inquietud, y esta inquietud puede acarrear graves consecuencias —dice un psicólogo que se dedica a la asesoría de ejecutivos—. Es entonces cuando empieza a responder a los anuncios de los «cazatalentos» aun cuando, en realidad, no desee un nuevo trabajo. Tal vez entonces comience a dedicar su tiempo y su atención a un pequeño negocio o quizá se irrite y se ponga de mal humor, comience a coleccionar coches deportivos o empiece a tener aventuras amorosas.»

Una de las causas fundamentales de este aburrimiento es que las personas ya no tropiezan con desafíos interesantes para poner a prueba sus habilidades. Entonces el trabajo, tan fácil y familiar, comienza a resultar tedioso. «Una respuesta saludable —prosigue el mismo psicólogo antes mencionado— podría ser la de asumir dentro de la empresa un proyecto nuevo y desafiante que le permita renovar su compromiso laboral.»

La neurología de la motivación

Aunque todavía no comprendamos exactamente el modo como ocurre, es muy probable que las distintas motivaciones pongan en marcha diferentes combinaciones de agentes químicos cerebrales. Sabemos que la amígdala alberga los circuitos cerebrales globales de la motivación. En este sentido, el aprendizaje emocional que determina nuestras actividades preferidas, así como el repertorio de recuerdos, sentimientos y hábitos asociados a estas actividades, se halla almacenado en los bancos de memoria emocionales de la amígdala y en sus circuitos asociados.

Una frustración para los investigadores de la inteligencia artificial que tratan de construir dispositivos robóticos que puedan ver y oír como los humanos es que los ordenadores carecen de la guía que proporcionan las emociones porque, en ausencia de un banco de memoria emocional que nos ayude a reconocer inmediatamente lo que más importa —los datos que despiertan nuestros sentimientos—, los ordenadores carecen de la clave más importante y otorgan el mismo valor a todo lo que ven y oyen, con lo cual son incapaces de elegir lo que más importa en un determinado momento. Los ordenadores carecen, en suma, de la orientación que nos proporcionan nuestras emociones y nuestras motivaciones.

Nuestros motivos dirigen la conciencia hacia las oportunidades que más nos interesan. La amígdala forma parte de una especie de «puerta neurológica» que debe atravesar cualquier cosa que nos interese —que nos motive— en función de su valor como incentivo, una especie de distribuidor de nuestras prioridades vitales.

Las personas que padecen enfermedades o traumas cerebrales que les privan de la amígdala (pero dejan intacto el resto del cerebro) experimentan un trastorno motivacional. Son incapaces de distinguir entre lo que les importa y lo que les resulta irrelevante, entre lo que les mueve y lo que les deja fríos, en cuyo caso, todos los actos pasan a tener la misma importancia emocional y, en consecuencia, todo se vuelve neutro. El resultado es una apatía paralizadora o una entrega incondicional e indiscriminada a todos nuestros apetitos. Los circuitos nerviosos de la motivación —la brújula que nos ayuda a movernos por la vida— están ligados a los lóbulos prefrontales, el centro ejecutivo del cerebro que proporciona el contexto y la adecuación necesaria a los impulsos de la amígdala . La región prefrontal alberga una serie de neuronas inhibitorias que pueden vetar o adaptar los impulsos procedentes de la amígdala, agregando una dosis de cautela al circuito neurológico de la motivación. Así pues, mientras que la amígdala nos impulsa a actuar, los lóbulos prefrontales quieren saber antes de qué se trata.

Los trabajadores «estrella» se caracterizan por tres competencias motivacionales fundamentales:

  • Logro: El impulso que nos lleva a mejorar o descollar.
  • Compromiso: La capacidad de asumir la visión y los objetivos de la organización o el grupo.
  • Iniciativa y optimismo: Competencias que movilizan a las personas para aprovechar las oportunidades y superar los contratiempos.

LOGRO

El impulso director para mejorar o satisfacer un modelo de excelencia

Las personas dotadas de esta competencia

  • Se hallan orientadas hacia los resultados y poseen una motivación muy fuerte para cumplir sus objetivos y sus exigencias.
  • No vacilan en afrontar objetivos desafiantes y en asumir riesgos calculados.
  • Recaban la información necesaria para reducir la incertidumbre y descubrir formas más adecuadas de llevar a cabo las tareas en las que se hallan implicados.
  • Aprenden a mejorar su desempeño.

El riesgo calculado

Existe un juego que consiste en lanzar un aro y encajarlo en un poste clavado en el suelo que, cuánto más lejos se halle, más puntos brindará al lanzador que, por cierto, debe colocarse a la distancia que considere oportuna. Pero, aunque parezca un juego bastante inocente, las personas que tienen un exceso de confianza en sí mismas suelen colocarse muy lejos de sus posibilidades, mientras que los excesivamente cautos se ponen demasiado cerca y, en consecuencia, por más que acierten, siempre terminan logrando muy pocos puntos.

Las personas que destacan en el desempeño de su actividad —las que están dispuestas a afrontar las novedades— se sienten incómodas en posiciones que sofocan este impulso. Y, en opinión de Lyle Spencer Jr. — colaborador, durante mucho tiempo de McClelland —: « La mayor parte de los trabajadores de una cadena de montaje que recibieron una adecuada formación para aumentar su motivación de logro terminaron abandonado su trabajo y creando su propio negocio. Y lo mismo ocurrió con un grupo de ingenieros informáticos de IBM ».

Los emprendedores natos consideran posible algo que los demás consideran un riesgo absurdo . Cuando el inventor sueco Leif Lundblad firmó su primer contrato con Citibank estaba completamente seguro de poder entregar a tiempo la primera partida de cajeros automáticos pero, según comentó, después de fijar la fecha, «la gente del Citibank me dijo que, en su opinión, sólo tenía un 10% de probabilidades de lograrlo».

El impulso que nos lleva a mejorar es un pensamiento recurrente de los empresarios que les lleva a tratar de mejorar continuamente. Consideremos a este respecto las conclusiones de un estudio sobre cincuenta y nueve empresarios —pertenecientes en su mayoría al campo de la investigación científica— que habían aprovechado sus conocimientos sobre las nuevas tecnologías para crear sus propias empresas. Cinco años después de haber abierto su propio negocio, los que habían logrado una puntuación más elevada en motivación de logro (los que estaban interesados en aprender algo de su actuación para el futuro y se fijaban metas definidas) eran también los que más habían prosperado, ya que sus ventas habían superado la cifra del millón de dólares al año, el número de sus empleados rebasaba las cincuenta personas o habían terminado vendiendo la empresa y obtenido substanciosos beneficios. Por el contrario, el desarrollo de las empresas de quienes habían obtenido una baja puntuación en motivación de logro era muy pobre, ya que sólo tenían cuatro empleados o menos, habían malvendido su empresa o sencillamente se habían rendido.

 

 

 

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