Lineas directrices del aprendizaje de las competencias emocionales en Inteligencia Emocional

Lineas directrices del aprendizaje de las competencias emocionales en Inteligencia Emocional

LÍNEAS DIRECTIVAS DEL APRENDIZAJE DE LAS COMPETENCIAS EMOCIONALES

 

 

Evaluar el trabajo:

El adiestramiento debe centrarse en las competencias fundamentales requeridas para alcanzar la excelencia en un determinado trabajo o rol.

Advertencia:

El adiestramiento en competencias irrelevantes carece de todo sentido.

Mejor práctica:

El diseño del programa de formación debe basarse en una evaluación sistemática de las necesidades.

Evaluación individual:

Es preciso evaluar el perfil de puntos fuertes y débiles del individuo para identificar aquéllos que debe mejorar.

Advertencia:

No tiene el menor sentido enviar a las personas a aprender competencias que ya poseen o que no necesitan.

Mejor práctica:

El entrenamiento debe adaptarse a las necesidades del individuo.

Proporcionar feedback de manera respetuosa:

El feedback sobre los puntos fuertes y los débiles de una persona comporta siempre una carga emocional.

Curso de Inteligencia Emocional.

 

Advertencia:

Un feedback inadecuado puede resultar contraproducente, mientras que el correcto, en cambio, resulta motivador.

Mejor práctica:

Utilizar la inteligencia emocional para dar un feedback adecuado de las evaluaciones iniciales de la competencia emocional de una persona.

Necesidad de evaluar la predisposición:

Las personas tienen distintos grados de predisposición.

Advertencia:

Cuando la persona no está predispuesta es muy probable que el proceso de formación resulte una pérdida de tiempo.

Mejor práctica:

Valorar la predisposición y, en el caso de que alguien carezca de ella, cultivarla como primer objetivo.

Motivación:

Las personas aprenden en la medida en que se hallan motivadas —y comprenden, por ejemplo, que una determinada competencia es importante para hacer bien su trabajo— y hacen de ella un objetivo personal del cambio.

Advertencia:

Si las personas no están adecuadamente motivadas, el adiestramiento no será eficaz.

Mejor práctica:

Clarificar las ventajas que conlleva el proceso de formación y sus beneficios para la carrera o el éxito laboral.

Fomentar el cambio autogestionado:

El aprendizaje resulta mucho más eficaz cuando las personas dirigen su propio programa de formación, adaptándolo a sus necesidades, circunstancias y motivaciones.

Advertencia:

Un programa de formación que sirva para todo el mundo termina por no servir a nadie en concreto.

Mejor práctica:

Es mucho más adecuado que las personas elijan los objetivos que deben desarrollar y forjen sus propios planes para alcanzarlos.

Centrarse en objetivos claros y manejables:

Las personas necesitan comprender con claridad la competencia que deben desarrollar y los pasos que necesitan dar para llegar a conseguirla.

Advertencia:

Los programas de cambio muy vagos o irreales conducen a resultados también muy difusos o a un fracaso ostensible.

Mejor práctica:

Explicar minuciosamente los detalles concretos de la aptitud y elaborar un plan de acción sensato para alcanzarla.

Prevenir las recaídas:

Los hábitos cambian muy lentamente y los tropiezos y recaídas no necesariamente suponen un fracaso.

Advertencia:

Las personas pueden desalentarse por la inercia de los viejos hábitos y la lentitud de los cambios.

Mejor práctica:

Ayudar a las personas a utilizar los contratiempos y retrocesos como lecciones para hacer mejor las cosas en la próxima ocasión.

Proporcionar feedback sobre la actuación:

El feedback continuo alienta y ayuda a dirigir el cambio.

Advertencia:

Un feedback impreciso puede echar a perder el proceso de formación.

Mejor práctica:

En este sentido conviene incluir el feedback procedente de los supervisores, los compañeros, los amigos o cualquiera que pueda ayudar al formador o guía y dar información adecuada sobre el progreso realizado.

Alentar la práctica:

El cambio duradero requiere una práctica sostenida tanto dentro como fuera del entorno laboral.

Advertencia:

Un taller o seminario es un buen comienzo pero no es suficiente en modo alguno.

Mejor práctica:

Usar naturalmente las oportunidades que se presenten para practicar tanto en casa como en el trabajo e intentar la nueva conducta repetida y consistentemente a lo largo de varios meses.

Disponer de un apoyo adecuado:

Las personas que están tratando de llevar a cabo cambios parecidos pueden apoyarse mutuamente.

Advertencia:

Trabajar a solas hace más difíciles ios cambios.

Mejor práctica:

Establecer una red de apoyo y aliento. En este sentido, hasta un solo compañero o formador puede ayudar.

Proporcionar modelos:

Las personas de alto estatus y muy eficaces que encarnen la habilidad que se desee aprender pueden convertirse en modelos inspiradores del cambio.

Advertencia:

La actitud «haz lo que digo pero no lo que hago» de los superiores obstaculiza el cambio.

Mejor práctica:

Aliente a los supervisores a valorar y exhibir la habilidad y haga también lo mismo con los formadores.

Ser animoso:

El cambio puede ser mayor cuando el entorno de la empresa lo alienta, valora la habilidad en cuestión y brinda una atmósfera segura para la experimentación.

Advertencia:

A falta de este apoyo real, especialmente por parte de los jefes, el esfuerzo que requiere el cambio parecerá falto de sentido o demasiado arriesgado.

Mejor práctica:

Alentar el cambio que se adapte a los valores de la empresa. Demostrar lo que significa esta habilidad para conseguir el puesto de trabajo, el ascenso, la evaluación del rendimiento y similares.

Reforzar el cambio:

Las personas necesitan el reconocimiento y tener muy claro, en este sentido, que su esfuerzo por cambiar merece la pena.

Advertencia:

La falta de refuerzo resulta desalentadora. Mejor práctica: Estar seguros de que la empresa valora el cambio mediante el elogio, el ascenso o la confianza.

Evaluación:

Establecer formas de evaluar el esfuerzo del desarrollo para ver si tiene efectos duraderos.

Advertencia:

La mayor parte de los programas de desarrollo no han sido adecuadamente evaluados, lo cual no hace sino perpetuar los errores y los absurdos.

Mejor práctica:

Buscar medidas de la competencia o habilidad en el puesto de trabajo, idealmente antes y después del proceso de formación y también varios meses (y, si es posible, un año o dos) más tarde.

Volviendo al trabajo

Sin embargo, una de las aplicaciones más innovadoras del aprendizaje de la inteligencia emocional al mundo del trabajo no será posible encontrarla en ninguna empresa, puesto que se trata, precisamente, de un programa para personas que han perdido su empleo, y está pensado para ayudarles a desarrollar los recursos internos necesarios para encontrar uno nuevo. Dado que las personas que pierden su trabajo se hallan inquietas por su futuro, atemorizadas por el miedo a la posible escasez económica y asediadas por las dudas, el desarrollo de las habilidades emocionales puede contribuir muy positivamente al logro de un nuevo trabajo. Esa es la estrategia utilizada por un programa de reempleo de un éxito sorprendente, el llamado programa JOBS de Michigan, diseñado por un grupo de la Universidad de Michigan tras una ola de despidos en la industria nacional del automóvil.

El programa es otra de las aplicaciones modélicas del Consortium ya que las personas que pasaron por él consiguieron trabajo —y trabajo de alta calidad— un 20% más rápidamente que quienes no lo hicieron.

«Este programa funciona para todo el mundo, tanto para el vicepresidente que acaba de ser despedido como para el muchacho encargado de vaciar los ceniceros del vicepresidente», dice Robert Caplan, jefe del programa de conducta organizativa de la Universisad George Washington y cofundador, junto a Richard Price —psicólogo en la Universidad de Michigan—, del programa JOBS.

El principio en el que se basa es muy simple, ya que muchas de las habilidades emocionales que contribuyen al excelente éxito laboral de las personas también les hace más idóneos para encontrar un nuevo empleo, así que, ayudar a que las personas desarrollen estas habilidades les ayuda a encontrar trabajo antes y a desenvolverse mejor una vez que lo hayan hecho. «Si usted es tímido, pesimista o deprimido después de haber perdido su trabajo, corre un doble riesgo— dice Caplan—, porque ésa es una mezcla ciertamente explosiva.»

Pero el programa JOBS descubrió que los demandantes de empleo que partían de una peor condición eran quienes más se beneficiaban del programa. «Este programa —afirma Caplan funciona hasta con las personas clínicamente deprimidas, como es el caso de muchas de las personas que han perdido su trabajo.»

El programa JOBS se centra en el desarrollo de dos conjuntos de habilidades: las habilidades prácticas (como identificar talentos que pudieran ser laboralmente útiles y establecer redes de contactos que les permitan enterarse de las ofertas laborales que aparezcan) y la flexibilidad interna que les permita rentabilizar al máximo sus capacidades.

En un sencillo formato de cinco sesiones, dos formadores trabajan con grupos de quince a veinte personas, la mayor parte de los cuales son reclutados en programas corporativos de reempleo. Las sesiones se centran en el aprendizaje de actividades, empleando herramientas tales como el ensayo mental, la dramatización y el role—playing de habilidades clave.

Una de estas habilidades es el optimismo. Dada la incertidumbre, los contratiempos y las negativas que necesariamente deben atravesar los buscadores de empleo, conviene que se vacunen ante el derrotismo. Tengamos en cuenta que el desaliento puede terminar abocando a la impotencia y la desesperación, actitudes, por cierto, muy poco capitalizabas. A fin de cuentas, las respuestas negativas constituyen una parte indisoluble de cualquier proceso de búsqueda de empleo.

Poco debe sorprendernos, pues, que la depresión, los problemas con el alcohol y las disputas conyugales sean frecuentes entre quienes se han quedado sin trabajo, y remitan una vez que la persona encuentra un trabajo recompensante. En este sentido, el programa JOBS enseña a las personas a anticiparse al rechazo y ensayar previamente lo que deben decirse en tales circunstancias. Anticiparse a estos momentos difíciles y disponer de una respuesta interna operativa disminuye el coste emocional y acelera el tiempo de recuperación.

Entre otras capacidades, el programa fomenta las siguientes:

  • La toma de perspectivas , ayudando a los buscadores de empleo a pensar como un patrón.
  • La confianza en sí mismo , la sensación de que uno puede tener éxito y que resulta tan necesaria para llevar a cabo el esfuerzo necesario.
  • El establecimiento de redes de contactos , puesto que la mayor parte de los trabajos se encuentran a través de contactos personales.
  • Asumir la decisión de responsabilizarse de su propia carrera . En este sentido, la primera oferta que se presente no necesariamente será la que deba aceptarse, ya que todo posible trabajo debe ser valorado en función de los objetivos y de los intereses personales.
  • El autocontrol emocional , para que los sentimientos perturbadores no terminen agobiando y paralizando a la persona, dificultando el llevar a cabo el arduo esfuerzo necesario.

Es muy probable que todas estas habilidades emocionales supongan una ventaja después de haber encontrado trabajo. Esto fue, precisamente, lo que ocurrió con JOBS ya que, a mediados de su segundo año de haber encontrado trabajo, los ingresos de quienes habían pasado por el programa superaban a los de quienes no lo habían hecho.

 

 

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