Liderazgo en Inteligencia Emocional

Liderazgo en Inteligencia Emocional

EL LIDERAZGO

Inspirar y guiar a los individuos o a los grupos

Las personas dotadas de esta competencia

  • Articulan y estimulan el entusiasmo por las perspectivas y los objetivos compartidos.
  • Cuando resulta necesario, saben tomar decisiones independientemente de su posición.
  • Son capaces de guiar el desempeño de los demás.
  • Lideran con el ejemplo.

 

Curso de Inteligencia Emocional.

El equipo de competencias con que cuenta el líder

Todas las competencias emocionales se hallan relacionadas entre sí, algo que resulta más aplicable, si cabe, al caso del liderazgo. En este sentido, la tarea del líder exige un amplio abanico de habilidades personales.

Los directores generales más eficaces muestran tres grandes grupos de competencias. Las dos primeras caen de lleno bajo el epígrafe de la inteligencia emocional (una de ellas tiene que ver con la motivación de logro , la confianza en sí mismo y el compromiso , mientras que la otra está ligada a competencias sociales como la influencia , la conciencia política y la empatia ). Este amplio abanico de habilidades constituye el rasgo distintivo de los directores generales más sobresalientes de Asia, América y Europa, algo que demuestra que esta clase de competencias trasciende las fronteras nacionales y culturales.

El tercer grupo de competencias de los directores generales es cognitivo , dado que los    directivos también deben ser capaces de pensar estratégicamente, recabando la mayor cantidad posible de información y haciendo uso de un poderoso pensamiento conceptual .

El efecto reverberante del liderazgo

Al igual que ocurre con las ondas generadas por una piedra lanzada a un estanque, el efecto del tono emocional impuesto por el líder acaba llegando a todos los rincones de una organización.

Los líderes mediocres tienden a pasar desapercibidos, mientras que los más sobresalientes se relacionan con todo el mundo, interesándose por su familia y sus cuestiones personales. También destacan por su deseo de mantenerse informados y por crear un clima de sinceridad que favorece la comunicación .

Los mandos mediocres recién nombrados, por su parte, eluden la comunicación con los mandos superiores de la jerarquía militar, especialmente en lo que atañe a las malas noticias, porque éstos suelen recibirlas de mal grado y, en lugar de delegar su autoridad, se pierden en detalles absolutamente superfluos.

Es evidente que los mandos más sobresalientes se hallan muy orientados hacia su cometido y corrigen rápidamente las desviaciones que ponen en peligro el adecuado rendimiento, pero no es menos cierto que, en lo tocante a cuestiones triviales, se muestran sumamente flexibles, algo que los mandos mediocres no aciertan a distinguir con claridad, manteniendo una actitud formalista e intolerante que no alienta en modo alguno la moral ni el rendimiento.

Los mandos «estrella» saben bien que la unidad y la cohesión se construyen a partir de los vínculos personales. L os mandos mediocres, por el contrario, se preocupan mucho más por el estado de su equipamiento técnico que por lo que pueda ocurrirles a las personas que se hallan a su cargo.

LOS CATALIZADORES DEL CAMBIO

Iniciar o controlar el cambio

Las personas dotrdas de esta competencia

  • Reconocen la necesidad de cambiar y eliminar barreras.
  • Desafían el status y reconocen la necesidad del cambio.
  • Promueven el cambio y consiguen que otros hagan lo mismo.
  • Modelan el cambio de los demás.

Los ingredientes fundamentales de la catalización del cambio

Hoy en día, las empresas están continuamente remodelándose, escindiéndose, fusionándose, comprándose, eliminando jerarquías y siendo cada vez más globales. La aceleración del cambio que ha tenido lugar en la década de los noventa ha convertido a la capacidad de dirigir a los demás en una competencia de importancia creciente.

¿Cuáles son las cualidades que hacen de alguien un catalizador eficaz del cambio? «Cuando tratamos de ayudar a que una empresa se transforme, las habilidades personales de sus líderes resultan sumamente importantes — afirma John Ferreira, socio de Deloitte y Touche Consulting—. Podríamos resumir todo esto diciendo que les ayudamos a ser más ágiles, y para ello debernos acortar la distancia existente entre los diferentes estamentos de la organización, lo cual requiere gente que no se halle a un nivel muy superior, que no sea un teórico, sino que posea la suficiente experiencia práctica como para estar en contacto con lo que ocurre y sepa cómo funcionan concretamente las cosas, requisitos que suelen cumplir más fácilmente los jefes de nivel intermedio.»

Pero el catalizador del cambio no sólo debe ser técnicamente diestro sino que también debe poseer un amplio abanico de competencias emocionales.

 

 

 

Vea nuestro Máster en Coaching Infantil y Juvenil.