La organizacion emocionalmente inteligente en Inteligencia Emocional

La organizacion emocionalmente inteligente en Inteligencia Emocional

LA ORGANIZACIÓN EMOCIONALMENTE INTELIGENTE

 

 

EL PULSO DE LA ORGANIZACIÓN

El caos emocional que provoca la diferencia ostensible entre la visión oficial de una empresa y su realidad manifiesta puede ir desde el cinismo autodefensivo hasta el enojo e incluso la desesperación. Las empresas cuya productividad se establece transgrediendo los valores implícitos de sus empleados acaban pagando un elevado precio emocional que se traduce en una pesada carga de vergüenza y de culpa.

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La empresa emocionalmente inteligente debe conciliar las posibles disparidades que puedan surgir entre los valores que proclama y los que constituyen su práctica cotidiana. Porque la transparencia sobre los valores, el espíritu y los objetivos de una empresa contribuyen a crear un clima de confianza en la toma de decisiones.

La formulación explícita de los objetivos de una organización cumple con la función claramente emocional de articular la sensación compartida de bondad que nos permite sentir que lo que estamos haciendo merece la pena. Trabajar para una empresa que mide su éxito en términos realmente significativos —y no centrándose exclusivamente en el interés económico— supone una verdadera inyección de moral y de energía.

Pero el hecho de llegar a saber cuáles son esos valores compartidos requiere el equivalente empresarial al autoconocimiento emocional. Al igual que cada persona dispone de un perfil característico de puntos fuertes y débiles en diferentes áreas de competencia y también posee cierto grado de conciencia al respecto, lo mismo ocurre con las empresas. En este sentido, el perfil de los puntos fuertes y los débiles propios de una empresa se manifiesta también en cada uno de los diferentes niveles, desde la dirección hasta la más pequeña unidad del equipo de trabajo.

Sin embargo, son muy pocas las empresas conscientes de sí mismas. Por ejemplo, ¿cuántas empresas conocemos en las que jefes torpes contagian su malestar y sus temores a sus subordinados o en las que los beneficios dependen exclusivamente    de    las    ventas    que    consigan    realizar    sus representantes? Y, aunque muchas empresas crean que ya controlan esta situación por medio de encuestas internas que tratan de averiguar el grado de satisfacción laboral, el nivel de compromiso etcétera, lo cierto es que todos estos procedimientos resultan insuficientes.

Los puntos ciegos

Al igual que sucede en el entorno familiar, todas las empresas y organizaciones disponen también de una zona de experiencia colectiva — una zona en la que los integrantes comparten los sentimientos y la información — que permanece inadvertida (o de la que jamás se habla abiertamente sino tan sólo en privado) y que nos hace caer en el abismo de lo que equivaldría a una especie de punto ciego organizativo.

Estas zonas de inatención resultan sumamente peligrosas. El hecho de que, por ejemplo, todas las operaciones bancarias, tanto públicas como privadas, de la sucursal de Singapur del Barings Bank se hallaran a cargo de una sola persona —cuyas actividades, por cierto, nadie supervisaba— provocó una pérdida de cientos de millones de dólares que acabó llevándolo a la bancarrota.

La gestión adecuada de las emociones

Uno de los signos más ignorados para interpretar la viabilidad de una organización consiste en la interpretación de los estados de ánimo típicos de quienes trabajan en ella. La teoría de sistemas nos dice que ignorar cualquier categoría significativa de datos supone limitar de antemano nuestra comprensión y nuestras respuestas. Así pues, sondear las profundidades de las corrientes emocionales de una organización puede reportarnos beneficios muy concretos.

Con ello, sin embargo, no estamos diciendo que debamos convertir a las empresas en lugares en los que la gente se dedique a abrir su corazón y sus sentimientos, en donde la oficina se convierte en una especie de sala de catarsis o de grupo permanente de sensibilización, porque eso sería absolutamente contraproducente, ya que anularía toda diferenciación entre nuestra vida privada y el mundo de la empresa, algo que, en sí mismo, denota una falta de inteligencia emocional.

Desde la perspectiva laboral, los sentimientos son importantes porque pueden facilitar o interferir con nuestros objetivos comunes. La paradoja, sin embargo, es que las interacciones que mantenemos en el trabajo son de la misma índole que cualquier otra relación de nuestra vida y, en consecuencia, en ellas también intervienen nuestras pasiones.

En muchas organizaciones, las reglas básicas que marginalizan la realidad emocional tratan de distraer la atención del ruido emocional, como si no importara en absoluto. Pero estos puntos ciegos no hacen más que crear multitud de problemas: decisiones desalentadoras, dificultades para manejar la creatividad y tomar decisiones, ignorar el valor de las habilidades sociales, incapacidad para motivarse e inspirarse a sí mismo, afirmaciones y consignas vacías sobre los objetivos que alcanzar, liderazgo de manual falto de entusiasmo y energía, trabajo esclavizante y carente de espontaneidad, ausencia de esprit de corps y equipos que no cumplen adecuadamente con su cometido.

El burnout: la culpabilización de la víctima

Una de las formas mediante las cuales las empresas consiguen que las personas rindan al límite de sus posibilidades consiste en ofrecer sustanciosas gratificaciones económicas , es decir, pagar más que sus competidores y asignar cuantiosas bonificaciones en función de la productividad, una estrategia que tal vez resulte muy apropiada para la compañía pero que, en cambio, tiene un elevado precio individual . Pero, aunque esta estrategia promueve la productividad hasta cierto punto y los trabajadores más motivados pueden disfrutar de los beneficios, si persisten en ese nivel de agitación, su vida personal , su e stado de ánimo y hasta su salud —o los tres aspectos a la vez— terminarán resintiéndose seriamente.

Son muy pocas las empresas que se cuestionan hasta qué punto crean estrés y lo más habitual es que, de una u otra manera, traten de culpabilizar a la víctima. «En realidad, el burnout es un problema del individuo —explicaba un director general a los investigadores— y no tiene el menor efecto en la productividad de la empresa. Se trata de una cuestión menor que no tiene incidencia alguna en la gestión financiera o estratégica. Está muy bien que la persona decida asistir a un seminario de formación o tomarse unos días de vacaciones para descansar —a fin de cuentas, para eso existen estas cosas—, pero lo cierto es que la empresa no puede hacer mucho más al respecto.» La opinión de este director general ilustra perfectamente varios errores muy comunes al respecto como, por ejemplo, creer que hay muy poco que la empresa pueda hacer o que el agotamiento emocional no tiene ninguna incidencia sobre la productividad, porque uno de los rasgos característicos del burnout es el descenso de la eficacia laboral y de la capacidad para desempeñar incluso las tareas más rutinarias. Y cuando esta situación no sólo afecta a unos pocos individuos sino a un gran número de trabajadores, la eficacia de la empresa se ve también inevitablemente mermada.

Tal vez la siguiente investigación realizada sobre el burnout entre las enfermeras que trabajaban en las unidades de internos de un gran centro hospitalario contribuya a aclarar este punto. Según este estudio, existe una elevada correlación entre los síntomas clásicos del burnout —el escepticismo , el agotamiento y la frustración que son una consecuencia directa de las condiciones estres antes del trabajo— y la insatisfacción de los pacientes. Y viceversa, cuanto mayor es la satisfacción de las enfermeras con su trabajo, más alta es también la valoración que otorgan los pacientes al conjunto de la atención médica recibida. Y puesto que, al fin y al cabo, los pacientes son también consumidores que deciden dónde invertir el dinero que gastan en su salud, este tipo de realidades humanas puede acabar determinando la diferencia de competitividad existente entre los distintos hospitales.

Consideremos también el riesgo que supone que las cosas no funcionen adecuadamente. En un estudio realizado sobre doce mil trabajadores sanitarios, los departamentos y los hospitales de los que más se quejaban estos trabajadores por el estrés a que se veían sometidos eran precisamente aquéllos que más demandas judiciales habían recibido de los pacientes por prácticas médicas inadecuadas.

Cómo disminuir la eficacia

Las empresas pueden tomar muchas medidas para protegerse —a sí mismas y a sus empleados— de los costes del burnout. Tras veinte años de estudios sobre las causas del burnout en varios miles de mujeres y hombres que trabajaban en cientos de empresas diferentes, este hecho resulta muy patente. Si bien la mayor parte de estos estudios se centran en las incidencias individuales del burnout , la presente investigación trataba de determinar las pautas empresariales que acaban desmoralizando y desmotivando a sus empleados , llegando a identificar, en este sentido, seis causas fundamentales:

  • Exceso de trabajo: Mucho trabajo que hacer en muy poco tiempo. Los recortes financieros exigen que los supervisores tengan que hacerse cargo de más empleados, las enfermeras de más pacientes, los profesores de más estudiantes, los cajeros de banco de más transacciones, los jefes de más gestiones administrativas etcétera. Y en la medida en que aumenta el ritmo, la exigencia y la complejidad del trabajo, las personas se sienten más abrumadas, iniciando una escalada que acorta también el tiempo que la gente dispone para recuperarse. En estas condiciones, a la corta o a la larga, el agotamiento va acumulándose y el trabajo acaba resintiéndose.

  • Falta de autonomía: Ser el responsable del trabajo y, sin embargo, disponer de muy poco margen de maniobra acerca del modo de llevarlo a cabo. Pero la dirección excesivamente escrupulosa termina generando frustración porque los trabajadores —que pueden descubrir formas más sencillas de realizar su trabajo— se hallan sometidos a reglas demasiado estrictas, algo que termina disminuyendo su sensación de responsabilidad, flexibilidad e innovación. En tal caso, el mensaje implícito que reciben los trabajadores es que la empresa no tiene en cuenta sus opiniones ni respeta sus habilidades.

  • Remuneraciones insuficientes: Pagar poco por el exceso de trabajo. Con los reajustes de plantilla, las congelaciones salariales, la actual tendencia a los contratos temporales y los recortes en algunos de los derechos de los trabajadores, éstos empiezan a perder la esperanza de que su salario aumente en la medida en que progrese su carrera profesional. En este sentido, también cabe hablar de una pérdida en la recompensa emocional del trabajo, ya que la sobrecarga de trabajo combinada con su escasa autonomía y la inseguridad laboral termina despojando al trabajo de toda satisfacción.

  • Pérdida de conexión: Aumento de la sensación de aislamiento en el entorno laboral. Las relaciones personales constituyen el aglutinante humano que hace posible el éxito de los equipos de trabajo. En este sentido, la asignación indiscriminada de cometidos disminuye el grado de compromiso con el trabajo en equipo. Y, en la medida en que las relaciones van desintegrándose, se pierde también el placer que se deriva de la colaboración con nuestros compañeros de trabajo. Y esta sensación creciente de alienación alienta el conflicto y acaba erosionando los objetivos comunes y las relaciones emocionales que podrían ayudarnos a salvar tales escollos.

  • Injusticia: Las desigualdades manifiestas —ya se deban a una percepción injusta del reparto de honorarios y obligaciones, al poco caso que se hace de las reclamaciones o a una política empresarial arbitraria— no hacen más que alentar el resentimiento. En este sentido, el aumento salarial de los altos ejecutivos y la congelación de los sueldos de los trabajadores de niveles inferiores termina socavando la confianza de éstos en la dirección de la empresa. Y, en ausencia de una comunicación abierta y sincera, el resentimiento campa por sus fueros y termina abocando a la desconfianza, la alienación y la falta de identificación con los objetivos de la empresa.

  • Valoración adecuada de los conflictos: Discrepancia entre los valores personales y las exigencias laborales. Porque el coste que deberá pagar la persona por mentir para hacer una venta, saltarse un control para concluir un trabajo a tiempo o recurrir a técnicas maquiavélicas para sobrevivir en un entorno laboral excesivamente competitivo, le pondrá en contradicción con su propia ética. Los trabajos que se hallan reñidos con los valores personales desalientan al empleado y le llevan a poner en cuestión el sentido de lo que hace. Eso es precisamente lo que ocurre cuando la realidad cotidiana desmiente las declaraciones grandilocuentes sobre los supuestos objetivos. Y el resultado final de estas prácticas empresariales erróneas es el de contribuir al agotamiento crónico, la desconfianza, la falta de motivación y de entusiasmo, y el descenso de la productividad. Consideremos ahora las ventajas que puede suponer para una empresa el aumento de su inteligencia emocional colectiva.

 

 

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