Confiabilidad e Integridad en Inteligencia Emocional

Confiabilidad e Integridad en Inteligencia Emocional

CONFIABILIDAD E INTEGRIDAD

 

Ser íntegro y ser responsable

Las personas dotadas de esta competencia

En el caso de la responsabilidad

  • Actúan ética e irreprochablemente.
  • Su honradez y sinceridad proporcionan confianza a los demás.
  • Son capaces de admitir sus propios errores y no dejan de señalar las acciones poco éticas de los demás.
  • Adoptan posturas firmes y fundamentadas en sus principios aunque resulten impopulares.

En el caso de la integridad

  • Cumplen sus compromisos y sus promesas.
  • Se responsabilizan de sus objetivos.
  • Son organizados y cuidadosos en su trabajo.

Una de las características distintivas de los trabajadores íntegros es la sinceridad, aun cuando se trate de manifestar sus propios sentimientos, un rasgo que contribuye a nimbarles del halo de autenticidad que les rodea. Por el contrario, quienes nunca admiten que han incurrido en un error o «exageran» acerca de un producto, de su empresa o de sí mismos, no hacen más que socavar su propia credibilidad.

La integridad —la expresión abierta, sincera y coherente— es uno de los rasgos distintivos de los trabajadores «estrella». Consideremos, por ejemplo, las personas que desempeñan su actividad en el campo de las ventas, un negocio que depende en buena medida de la capacidad de establecer relaciones y en el que el hecho de ocultar información decisiva, incumplir las promesas o ser incapaz de hacer frente a los compromisos mina la confianza que tan vital resulta para poder mantener la clientela.

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Una cualidad silenciosa: la integridad

Las muestras cotidianas de la responsabilidad — puntualidad, precisión, autodisciplina y cumplimiento de sus obligaciones — constituyen el rasgo distintivo de las personas que, en suma, hacen que las cosas sigan funcionando. Se trata, en definitiva, de trabajadores escrupulosos que cumplen las normas, colaboran y se preocupan por las personas con quienes trabajan, ayudando a los recién contratados o poniendo al día a los que regresan después de una ausencia, acuden puntualmente al trabajo, jamás hacen mal uso de las bajas por enfermedad y siempre terminan su trabajo en el tiempo previsto.

La responsabilidad constituye el componente fundamental del éxito en cualquiera de los campos . Los estudios realizados sobre la eficacia laboral en la práctica totalidad de las profesiones —desde el trabajo semicualificado hasta las ventas y la gestión empresarial— demuestran fehacientemente que la eficacia depende, en gran medida, de la responsabilidad. Se trata de una cualidad especialmente importante para sobresalir en el desempeño de aquellos trabajos que se hallan en los niveles más bajos de una empresa como, por ejemplo, el mensajero que jamás extravía un paquete, la secretaria que toma impecablemente los recados o el repartidor que siempre llega a tiempo. Los agentes de ventas de una gran empresa estadounidense de electrodomésticos que fueron más escrupulosos también fueron los que obtuvieron un mayor volumen de ventas. La responsabilidad nos brinda, asimismo, una protección en el convulso mercado laboral de hoy en día, ya que los empleados que poseen este rasgo suelen ser los más valorados. Así pues, cuando cierta empresa se vio en la necesidad de remodelar su plantilla, el grado de responsabilidad de los vendedores fue tan decisivo a la hora de efectuar la selección como su volumen de ventas.

Las personas responsables se hallan nimbadas de un aura que les hace parecer mejores incluso de lo que realmente son. Es como si la confianza cosechada modificara la valoración de sus superiores, mereciendo una cualificación más elevada de lo que permitiría predecir la simple estimación objetiva de su rendimiento.

Pero, a falta de empatia o de habilidades sociales, la responsabilidad también puede acarrear serios problemas . Las personas poseedoras de esta cualidad exigen mucho de sí mismas y pueden empeñarse también en que los demás se adapten a su modo de trabajar y mostrarse sumamente críticos con quienes no lo consiguen. Por ejemplo, los trabajadores más escrupulosos de las fábricas de la Gran Bretaña y los Estados Unidos tendían a criticar a sus compañeros por los errores más triviales, algo que sólo contribuía a hacer más difíciles las relaciones.

Cuando la eficacia, por último, adopta la forma de una ciega conformidad a las expectativas, puede convertirse en un serio obstáculo para la creatividad. En profesiones creativas como el arte o la publicidad, la espontaneidad y la apertura a las ideas aparentemente descabelladas resultan fundamentales. El éxito en este tipo de actividades exige, sin embargo, cierto equilibrio porque, a falta de la suficiente responsabilidad para llevar a la práctica sus ideas, las personas acaban convirtiéndose en meros soñadores, sin nada realmente creativo que aportar.

INNOVACIÓN Y ADAPTABILIDAD

Permanecer abierto a las ideas y los enfoques nuevos y lo suficientemente flexibles como para responder rápidamente a los cambios. Las personas dotadas de esta competencia.

Para la innovación

  • Buscan siempre nuevas ideas de una amplia variedad de fuentes.
  • Aportan soluciones originales a los problemas.
  • Adoptan nuevas perspectivas y asumen riesgos en su planificación.

Para la adaptación

  • Manejan adecuadamente las múltiples demandas, reorganizan prontamente las prioridades y se adaptan rápidamente a los cambios.
  • Adaptan sus respuestas y tácticas a las circunstancias cambiantes.
  • Su visión de los acontecimientos es sumamente flexible.

Las competencia, emocionales de los directivos —es decir, su flexibilidad, capacidad de aceptar la nueva información (por más desagradable que ésta pueda ser) y una pronta capacidad de reacción sin caer en la defensa a ultranza de sus errores— resultan imprescindibles para superar aquellas situaciones en las que está en peligro la supervivencia de la empresa. Lo más frecuente, sin embargo, es la inercia organizativa , una inercia que hace que los ejecutivos interpreten erróneamente los signos que presagian los cambios —o bien teman asumir sus consecuencias— aun cuando éstos resulten ya evidentes.

La historia de la industria de la alta tecnología —tal vez la más versátil de todas— se halla plagada de casos de empresas cuya gestión no ha sido lo suficientemente ágil como para haberles permitido adaptarse a los cambios que se han producido en el mercado. Un ingeniero que trabajaba en Wang Laboratories en 1980 —un verdadero año triunfal para la compañía en el que obtuvo unos beneficios de tres mil millones de dólares en ventas— y que seguía en la empresa cuando ésta quebró, confesaba que las causas del fracaso había que buscarlas precisamente en estas cifras: «Fui testigo directo del modo en el que el triunfo contribuye a alimentar la arrogancia. Ya nadie escuchaba a los clientes ni a los empleados. Nos dormimos en los laureles y finalmente acabamos viéndonos superados por nuestros competidores».

La única constante es el cambio

La capacidad de adaptarse, pues, a las fluctuaciones constantes del mercado constituye una faceta indiscutible de la competitividad de cualquier tipo de empresa.

La única constante en el mundo laboral de hoy en día es el cambio . «Solemos ser muy estrictos en nuestro modus operandi —me comentaba la persona encargada de contratar la publicidad de una importante publicación—. Teníamos que seguir el manual paso a paso, primero la A, luego la B, después la C, más tarde la D etcétera, pero ahora tomamos las decisiones por nosotros mismos. No existe ninguna fórmula que nos diga cómo debemos hacer las cosas sino que trabajamos en equipo y asumimos los riesgos que ello comporta. El ambiente ha cambiado por completo, pero este nuevo modo de proceder ha provocado que algunas personas se hallen completamente perdidas y estén atravesando momentos realmente difíciles.»

Las personas poco adaptables se ven asaltadas por el miedo, la ansiedad y un profundo malestar personal cuando deben afrontar algún cambio. Son muchos los ejecutivos que tienen serios problemas para adaptarse al nuevo estilo consistente en delegar la responsabilidad y diversificar la toma de decisiones por toda de empresa. Como me explicaba un ejecutivo de Siemens AG, el complejo industrial alemán: «Las personas se aferran a los viejos hábitos autoritarios pero el nuevo modelo trata, por el contrario, de que cada uno asuma sus propias decisiones, delegando así las responsabilidades a instancias cada vez más próximas a los clientes. Pero cuando las cosas no funcionan bien y, por ejemplo, la productividad desciende durante un mes, algunos directivos son presa fácil del pánico, caen nuevamente en el viejo estilo y tratan de volver a ejercer un control férreo, socavando así el nuevo estilo de acción».

No obstante, si alguna competencia resulta necesaria en nuestro tiempo es la capacidad de adaptación. Las personas que destacan en esta competencia disfrutan con los cambios y saben sacar provecho de la innovación. Son personas que permanecen abiertas a los nuevos datos y que, al igual que el equipo directivo de Intel del que antes hablábamos, pueden renunciar a sus antiguas creencias y adaptarse a los nuevos tiempos. No les molesta la incertidumbre que suele provocar lo nuevo o lo desconocido y se hallan siempre dispuestos a arriesgarse y buscar nuevas formas de hacer las cosas. La adaptabilidad requiere la flexibilidad necesaria para considerar una determinada situación desde perspectivas muy diferentes. Pero también exige de la fortaleza emocional que nos permita estar cómodos con la inseguridad y permanecer en calma ante lo inesperado. Otra competencia que fomenta la adaptabilidad es la confianza en uno mismo , especialmente la seguridad, que nos permite ajustar rápidamente nuestras respuestas e incluso abandonar sin reservas nuestros presupuestos anteriores en el caso de que la realidad así lo exija.

La apertura al cambio propia de la adaptabilidad está también ligada a otra competencia cada vez más valorada: la innovación .

Los innovadores

En cierta ocasión, Levi Strauss, el importante fabricante de ropa, tuvo que resolver un problema que implicaba a dos talleres de costura de Bangladesh que empleaban a niños menores de edad. Los activistas de los derechos humanos les habían presionado para que prohibieran el uso de mano de obra infantil, pero los asesores enviados por la empresa descubrieron que si los niños dejaban de trabajar corrían el peligro de caer en la miseria y acabar prostituyéndose. ¿Cuál era, en tal caso, la decisión más adecuada, adoptar una medida ejemplar contra la explotación infantil y despedirlos o mantenerlos en su puesto, librándoles así de un destino mucho peor?

La imaginativa solución que se dio a este dilema fue ¡ninguna! Porque Levi Strauss decidió mantener a los pequeños en nómina, pero obligándoles a ir a la escuela hasta cumplir los catorce años —la mayoría de edad legal propia de ese país— y luego volver a contratarlos.

Esta solución innovadora nos proporciona un ejemplo de pensamiento creativo de las multinacionales que no descuidan su responsabilidad social. Pero, para llegar a una solución tan original, hace falta permanecer abierto a ideas que, a primera vista, pueden parecer demasiado radicales o arriesgadas y poseer, además, el valor necesario para llevarlas a la práctica.

Las personas laboralmente innovadoras se encuentran a gusto con la originalidad y la creatividad, una competencia que les hace capaces de aplicar las nuevas ideas. La gente dotada de esta cualidad es capaz de identificar rápidamente las cuestiones clave y de simplificar problemas que parecen muy complejos. Pero lo más importante de todo es que pueden descubrir conexiones y pautas nuevas que los demás solemos descuidar.

La gente que carece del don de la innovación, por el contrario, adolece de una visión de conjunto y se pierde en los detalles y, en consecuencia, afronta los problemas complejos con una lentitud a veces exasperante. Su miedo al riesgo les hace huir de las novedades y, de este modo, cuando tratan de aportar alguna solución, no suelen comprender que lo que funcionaba en el pasado no siempre es la respuesta más adecuada para el porvenir.

Los «abogados del ángel» y la voz de la indiferencia

Las nuevas ideas son muy frágiles y muy sensibles a las críticas. A sir Isaac Newton le afectaban tanto las críticas que, en cierta ocasión, postergó quince años la publicación de un artículo sobre óptica hasta el fallecimiento de su principal crítico. Del mismo modo, los ejecutivos que se hallan a cargo de equipos creativos pueden proteger el germen de las nuevas ideas protegiéndolas de las críticas prematuras demasiado incisivas.

Pero tan peligrosa como la duda es su hermana la indiferencia , y los ingenieros tienen un término para ella, NIA , « no inventado aquí », algo que significa que si la idea no es nuestra, no nos interesa .

Vigilancia: Exceso de alerta que termina sofocando la sensación esencial de libertad que tan necesaria resulta para el pensamiento creativo.

Evaluación: Una visión crítica demasiado prematura o intensa. Es cierto que hay que someter a la crítica las ideas creativas porque no todas son igualmente buenas y hay que pulir las más prometedoras mediante la crítica constructiva, pero la valoración prematura resulta   abiertamente contraproducente.

Exceso de control: Tratar de controlar hasta el más mínimo detalle del proceso. Al igual que ocurre con la vigilancia, el exceso de control promueve una sensación de opresión que sofoca la originalidad.

Plazos inapelables: Los programas demasiado estrictos crean pánico. Si bien es cierto que un mínimo de presión puede resultar positivamente motivador, los plazos y los objetivos demasiado estrictos pueden acabar con el fértil «tiempo muerto» en el que germinan las nuevas ideas.

 

 

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