Colaboracion y cooperacion en Inteligencia Emocional

Colaboracion y cooperacion en Inteligencia Emocional

COLABORACIÓN Y COOPERACIÓN

Trabajar con los demás en la consecución de objetivos compartidos

Las personas dotadas de esta competencia

  • Equilibran el centramiento en la tarea con la atención a las relaciones.
  • Colaboran y comparten planes, información y recursos.
  • Promueven un clima de amistad y cooperación.
  • Buscan y alientan las oportunidades de colaboración.

Todos a una

Hasta quienes suscriben la ideología implacable de que el mundo de los negocios es una guerra y no perciben el menor interés en cultivar un clima más humano, harían bien en considerar los posibles beneficios que se derivan del cultivo del esprit de corps característico de las organizaciones militares. En este sentido, la comprensión profunda de lo que hace que una unidad funcione bien, sea eficaz, mantenga elevada la moral y pueda sobrevivir en condiciones de presión extrema son los vínculos emocionales.

 

Curso de Inteligencia Emocional.

CAPACIDADES DE EQUIPO

Creación de una sinergia laboral enfocada hacia la consecución de objetivos colectivos

Las personas dotadas de esta competencia

  • Alientan cualidades grupales como el respeto, la disponibilidad y la cooperación
  • Despiertan la participación y el entusiasmo
  • Consolidan la identidad grupal, el esprit de corps y el compromiso
  • Cuidan al grupo y su reputación, y comparten los méritos

El talento grupal

Los equipos parecen hallarse a la orden del día en todos los rincones del mundo laboral, ya se trate de equipos de dirección, de equipos especiales, de círculos de calidad, de grupos de formación, de equipos de trabajo autogestionados etcétera. Y también podemos hablar de los equipos ad hoc, es decir, de los equipos formados en el curso de una reunión o de los equipos provisionales constituidos para la consecución de un determinado objetivo. Así pues, si bien es cierto que los trabajadores siempre se han organizado para tratar de coordinar sus esfuerzos laborales, no lo es menos que, en las grandes empresas, la importancia de los equipos es cada vez más acusada.

Pero la mayor ventaja de los equipos de trabajo tal vez sea la económica porque, al igual que ocurre con los trabajadores «estrella», los equipos pueden suponer un extraordinario beneficio económico.

Las personas aglutinantes

La capacidad de lograr que un grupo funcione adecuadamente es un talento valioso en sí mismo, un talento que debe poseer necesariamente al menos un individuo de todo grupo que funcione. Cuanto mayor sea la complejidad de la tarea que deba acometer el grupo, más crucial será este tipo de personas para alcanzar el éxito, algo que resulta muy evidente en el caso de la ciencia y la tecnología, cuya misión fundamental gira en torno al descubrimiento o la creación. Tomemos, por ejemplo, el caso de la neurociencia: «La investigación biomédica —dice el doctor Jerome Engel, neurobiólogo y profesor de neurología que dirige el Seizure Disorder Center de la Universidad de California Los Ángeles (UCLA)— es cada vez más interdisciplinaria y tecnológicamente compleja, ya que nadie puede llegar a dominar todas las áreas del conocimiento implicadas. Es por ello por lo que los equipos de trabajo son la base de la investigación actual. En este sentido, las personas capaces de colaborar y de motivar a los demás, las personas que pueden llevar a la práctica un proyecto médico, constituyen el aglutinante que mantiene la cohesión del equipo de trabajo. Así pues, el futuro de la investigación depende de este tipo de personas ».

El jefe de equipo competente

Esta clase de jefe desempeña un papel parecido al del padre de familia ya que, al igual que éste, debe cuidar de todos los integrantes de su equipo, asegurarse de que sus acciones sean aceptadas por todo el equipo, defenderlas —cuando, por ejemplo, su reputación se ponga en entredicho en el seno de la empresa— y proporcionarles el apoyo práctico que necesiten en presupuesto, personal o tiempo.

Los mejores jefes de equipo son capaces de conseguir que todo el mundo comparta los mismos objetivos y el mismo programa de trabajo. La capacidad de crear una visión movilizadora que actúe a modo de fuerza orientadora del grupo puede ser la contribución más importante de un buen jefe de equipo. En este sentido, el jefe carismático puede conseguir que su equipo siga unido cuando todos los demás fracasan.

Además de imponer el tono emocional del equipo, el jefe también se ocupa de la coordinación, que es el secreto de la cooperación y el consenso. Cuando las personas se reúnen en un grupo que carece de jefe y se les pide que trabajen en la resolución de un problema difícil, los equipos más eficaces son aquéllos en los que alguna persona asume espontáneamente la tarea de orquestar los esfuerzos individuales. Los grupos que carecen de jefe y en los que todo el mundo se comunica con todo el mundo resultan menos eficaces. Pero los jefes de equipo no actúan a modo de «cerebros» del grupo ni tampoco toman las decisiones de manera unilateral sino que obran como auténticos constructores del consenso. Porque el hecho es que, cuando un jefe de equipo expresa prematuramente su opinión en una reunión de toma de decisiones, el grupo aporta menos ideas y toma decisiones más pobres. Pero, cuando los jefes de equipo se mantienen a cierta distancia y actúan fundamentalmente como facilitadores del proceso grupal sin tratar de imponer su punto de vista sino expresándolo al final de la reunión, el resultado suele ser una decisión más adecuada.

En este sentido, los mejores jefes de equipo son los que se muestran menos directivos, algo que resulta especialmente cierto en el caso de los equipos autogestionados, en los que los supervisores no son miembros del equipo y éste puede funcionar de manera independiente.

Los equipos y la política organizativa

Las organizaciones de todo tipo están comenzando a comprender que el éxito depende de la adecuada orquestación de equipos que trasciendan las fronteras habituales. Esto es algo que ya puede verse en los equipos de proyecto ad hoc y en los equipos constituidos para planificar, mejorar procesos, desarrollar productos y resolver determinados problemas, equipos cuyos integrantes proceden de diferentes departamentos de la empresa que se unen en torno a una misión concreta.

Estos equipos interfuncionales constituyen un caso especial, una especie de seudoequipo que congrega a personas que tienen, por así decirlo, cada pie en un ámbito diferente: su puesto natural dentro de la organización y su punto común de encuentro en el equipo. Y el hecho de que estas personas representen a diferentes sectores de la organización les confiere un potencial de coordinación e impacto superior al de un equipo que éste completamente aislado. Así pues, estos equipos trabajan en conjunto por el bien común de la empresa sin que sus integrantes pierdan el contacto con la sección de la que provienen.

Pero hay que decir que la fidelidad excesiva al lugar de origen dentro de la empresa puede llegar a tener efectos desastrosos para el equipo.

El «flujo» del grupo

Todos los jefes y ejecutivos expertos a quienes he preguntado qué es lo que ocurre cuando los equipos en que han participado entraban en estado de «flujo» y se superaron a sí mismos mencionan la presencia de los siguientes rasgos distintivos:

  • Un desafio inexcusable o una misión sumamente gratificante . Una de las razones por las que los grupos fracasan en el intento de alcanzar sus objetivos es que son excesivamente materialistas. Por esto hay que promover metas más elevadas, es decir, objetivos lo bastante amplios como para que todos los miembros del grupo puedan sentirse comprometidos.
  • Un trabajo de estas características tiene un significado y una motivación inexcusables, porque trabajar en pos de algo importante merece el esfuerzo de todo el mundo. En cierta ocasión, el difunto premio Nobel de física Richard Feynman recordaba el estado de las diferentes personas que trabajaban en el proyecto Manhattan antes y después de conocer las metas que perseguían. Las grandes medidas de seguridad que rodearon el proyecto original comenzaron obligando a que los diferentes miembros del equipo permanecieran en la sombra y sin conocerse, de modo que el trabajo avanzaba muy lentamente y no siempre con resultados satisfactorios. Entonces Feynman convenció a Robert Oppenheimer para que comunicara al equipo de técnicos cuál era, en realidad, el objetivo de su trabajo. No debemos olvidar que estamos hablando de los días más tenebrosos de la II Guerra Mundial y que su proyecto consistía en el desarrollo de un arma que podría detener a un enemigo que en aquella época se hallaba en pleno auge. «A partir de aquel momento — recuerda Feynman— tuvo lugar una transformación radical y todos comenzaron a imaginar formas de hacer mejor las cosas… trabajando, incluso, durante la noche…». Según afirma, una vez conocida la índole de la misión encomendada, la velocidad del grupo aumentó unas diez veces.

    Un amplio abanico de talentos. Cuanta mayor es la diversidad de las capacidades que un equipo aporta a su tarea, más flexible puede ser a la hora de afrontar exigencias cambiantes.    La diversidad empieza con las competencias técnicas pero también incluye la competencia emocional, sin olvidar la presencia de » personas aglutinantes «.

 

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