Colaboracion, equipos y CI de grupo en Inteligencia Emocional

Colaboracion, equipos y CI de grupo en Inteligencia Emocional

COLABORACIÓN, EQUIPOS Y CI DE GRUPO

 

Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros juntos.

 

Refrán japonés

La consolidación de buenos equipos constituye una especie de búsqueda moderna del grial del mundo empresarial. « En el mundo actual hay tecnología, empresarios, dinero e inversores suficientes. Lo que faltan son grandes equipos ». Esto es, al menos, lo que dice John Doerr, legendario inversor de Silicon Valley que ha contribuido al desarrollo de nuevas empresas, desde Lotus y Compaq hasta Genentech y Netscape.

Curso de Inteligencia Emocional.

La supervivencia de lo social

Los humanos somos seres fundamentalmente sociables. Las complejas relaciones que mantenemos entre nosotros han supuesto una auténtica ventaja en términos de supervivencia, manifestando un talento cooperativo que alcanza su punto culminante en la empresa moderna.

Algunos teóricos evolutivos consideran que el momento clave de la emergencia de nuestras habilidades interpersonales tuvo lugar cuando nuestros antepasados bajaron de los árboles a la sabana, donde la coordinación social necesaria para la caza y la recolección suponía una gran ventaja. Este aprendizaje de las habilidades esenciales para la supervivencia significó también que durante aquel período crítico los niños debían «ser instruidos» hasta la edad de quince años aproximadamente, momento en el cual el cerebro humano alcanza su madurez anatómica. Y la ventaja que supuso la cooperación trajo consigo un sistema social más complejo y un nuevo reto para la inteligencia humana.

Esta visión del papel desempeñado por la cooperación en el desarrollo evolutivo del ser humano nos obliga a poner en cuestión la famosa fórmula de que «sólo sobreviven los más aptos». Ésta era la visión a la que, en las postrimerías del siglo XIX, se aferraba el darwinismo social para sostener su postura de que «el más apto» —es decir, el más fuerte y cruel— acaba inevitablemente triunfando sobre el débil, una postura que trata de justificar la competencia despiadada ignorando, al mismo tiempo, la condición de los más pobres y desafortunados.

El evolucionismo actual ha reformulado esa idea y ha introducido la noción de que la aptitud evolutiva no depende tanto de la fuerza como del éxito reproductivo, es decir, del número de hijos que sobreviven para transmitir los genes a las generaciones futuras. Desde este punto de vista, el verdadero sentido de la «supervivencia» evolutiva radica, pues, en el legado genético. Así pues, la clave de la supervivencia no depende tanto de la crueldad de depredadores solitarios como del funcionamiento del grupo (recolección de alimento, alimentación de la progenie y defensa frente a los predadores). De hecho, hasta el mismo Darwin comenzó proponiendo que los grupos humanos cuyos miembros trabajaban juntos en aras del bien común sobreviven más y tienen más descendencia que aquéllos otros cuyos miembros sólo trabajaban para sí mismos o los que no formaban parte de ningún grupo.

Las ventajas que supone una horda bien cohesionada resultan evidentes hasta hoy en día en los escasos grupos humanos que subsisten como cazadores y recolectores, el estilo de vida que, durante millones de años, fue modelando la arquitectura de nuestro cerebro. Uno de los factores determinantes fundamentales de la salud de los niños de tales grupos es el hecho de que tengan una abuela u otro pariente mayor que complemente los esfuerzos realizados por el padre y la madre para conseguir alimento. Todos nosotros disponemos de una especie de radar —legado de nuestro pasado evolutivo común— que nos permite diferenciar a las personas amables y cooperadoras de las personas egoístas. En cierto experimento realizado en la Cornell University se reunió a grupos de personas desconocidas durante treinta minutos con la intención de que cada uno de ellos valorase el grado de egoísmo o cooperación de los demás, valoraciones que coincidieron plenamente con los resultados de un juego en el que, para vencer, los participantes debían elegir estrategias egoístas o cooperadoras. En este sentido, las personas se sienten atraídas por quienes se muestran amables y cooperadores y no existe tanta diferencia entre estos grupos y la propia familia.

La socialización modela el cerebro

Uno de los principales patrimonios anatómicos en los que se asienta la necesidad humana de trabajar en equipo es el neocórtex, el estrato superior del cerebro que nos proporciona la capacidad de pensar.

Los retos adaptativos más determinantes para la supervivencia de una especie son los que acaban determinando sus cambios evolutivos. La coordinación de un grupo —ya se trate del equipo de trabajo de una empresa o de una horda de homínidos— exige un alto nivel de inteligencia social que incluye la capacidad de interpretar y desenvolverse adecuadamente en el mundo de las relaciones. Si los individuos socialmente más inteligentes presentan una mayor supervivencia de su progenie —y son, por tanto, los más «aptos»— la naturaleza terminará seleccionando aquellos cambios cerebrales que se muestren más útiles para afrontar las complejidades de la vida en grupo. A lo largo de la evolución —al igual que sigue ocurriendo hoy en día— los miembros del grupo tienen que equilibrar las ventajas que supone la cooperación para defenderse de los enemigos, cazar, recolectar y cuidar de los hijos, con las desventajas que conlleva la competencia interna por el alimento, el sexo u otros recursos limitados, especialmente en tiempos de escasez. A ello debemos agregar las jerarquías de dominio social, las relaciones de parentesco y los intercambios quid pro quo, que dan lugar a una ingente cantidad de datos sociales que hay que interpretar y utilizar adecuadamente.

Y ahí precisamente radica la presión evolutiva que impone la necesidad de desarrollar un «cerebro pensante» que permita desenvolverse correctamente en este entramado de relaciones sociales. En el reino animal, sólo los mamíferos disponen de neocórtex y, en el caso de los primates —entre los que se incluye el ser humano—, la proporción existente entre el neocórtex y el volumen total del cerebro guarda una relación directa con el tamaño típico del grupo característico de cada especie. En el caso de los primeros humanos el tamaño del grupo oscilaba en torno a docenas o cientos de individuos, mientras que en el mundo empresarial de hoy lo hace en torno a miles de personas.

Desde este punto de vista, la inteligencia social emergió antes de que lo hiciera el pensamiento racional y, en consecuencia, las habilidades del razonamiento abstracto propio de la especie humana requieren la existencia de un neocórtex que originalmente apareció para habérselas con el mundo interpersonal inmediato. Pero el neocórtex evolucionó a partir de las estructuras más antiguas del cerebro emocional, como la amígdala , por ejemplo, y en este sentido está indisolublemente unido a los circuitos neurológicos de la emoción. Así pues, la interpretación de la dinámica grupal que realiza el neocórtex no puede dejar de lado las señales procedentes de la emoción. De hecho, cada acto mental de reconocimiento («esto es una silla», pongamos por caso), despierta una determinada reacción emocional en nosotros («… y no me gusta»).

Este mismo sistema cerebral nos permite saber al punto, por ejemplo, a quiénes de nuestros compañeros de ascensor debemos saludar y a quiénes no («parece que el jefe está hoy de mal humor y será mejor que no le diga nada») y también condiciona cada uno de los detalles de las relaciones de cooperación claves para la supervivencia en las empresas de hoy en día.

Hasta cuando nos limitamos a transmitir una información aparentemente neutra, los receptores neurológicos de los matices emocionales están registrando innumerables mensajes tácitos —como el tono de voz, las palabras elegidas, los detalles de la postura, los gestos y los ritmos— que son los que imponen el contexto emocional a esa información. Estas señales emocionales tienen el poder de aumentar o disminuir el interés del individuo y del grupo. La adecuada coordinación, pues, depende tanto de los canales emocionales tácitos como del contenido racional explícito de lo que se dice y lo que se hace.

La inteligencia emocional es el lubricante que necesita la mente del grupo para pensar y actuar con eficacia ya que, por sí solos, el intelecto y las habilidades técnicas no convierten a las personas en miembros relevantes de un equipo.

Otra de las debilidades mostradas por los equipos integrados por personas que poseen un elevado cociente intelectual es que todos sus miembros optan por el mismo tipo de tarea, aplicar sus habilidades críticas a los aspectos intelectualmente más atractivos, cayendo entonces fácilmente en interminables análisis y contraanálisis. En esos grupos nadie se preocupa por la planificación, la recopilación, el intercambio de información práctica, el registro de lo que va aprendiéndose o la coordinación de un plan de acción, facetas todas ellas.

ESTABLECER VÍNCULOS

Forjar relaciones instrumentales

Las personas dotadas de esta competencia

  • Cultivan y mantienen amplias redes informales.
  • Crean relaciones mutuamente provechosas.
  • Establecen y mantienen el rapport.
  • Crean y consolidan la amistad personal con las personas de su entorno laboral.

El arte de la creación de redes

En aquellos campos en los que la actividad laboral no se halla circunscrita a una determinada empresa sino que depende de la capacidad de establecer relaciones breves e intensas —como ocurre, por ejemplo, en el mundo del espectáculo—, la clave del éxito radica en la habilidad de crear redes. En opinión de algunos, esta pauta terminará extendiéndose, en los próximos años, a la mayor parte de los ámbitos laborales. En una realidad tan fluida en la que se crean organizaciones provisionales que terminan disolviéndose una vez concluido el proyecto que les dio origen, la clave del éxito no depende tanto de para quién se ha trabajado como de con quién se ha trabajado y con quién se sigue todavía en contacto.

Las redes de contactos constituyen una especie de capital personal. El adecuado éxito de nuestro trabajo depende, en mayor o menor medida, de una red configurada por otras personas. Aunque pueda parecer que uno tiene el control de su propio trabajo, como dijo cierto ejecutivo: «hay centenares de personas, además de mis subordinados inmediatos, sobre las que no tengo control alguno y que pueden influir en mi rendimiento laboral, y, de entre todas ellas, tal vez haya un par de decenas que son realmente esenciales». Una de las virtudes del establecimiento de relaciones tiene que ver con la buena disposición y confianza que generan. Los jefes más eficaces son auténticos maestros en el cultivo de este tipo de relaciones, cosa que no ocurre con los demás. Y las relaciones son especialmente importantes para poder ascender en una organización, ya que constituyen los eslabones que permiten conocer las habilidades de las distintas personas.

Estas redes pueden ser bastante diferentes a las amistades que cultivamos por mero placer. En este sentido, el establecimiento de una red de relaciones tiene un motivo, son amistades con un propósito. De este modo, las personas diestras en establecer redes suelen combinar su vida privada con su vida profesional, algo que exige claridad y disciplina para no acabar mezclando la vida privada con la agenda laboral.

Las personas tímidas, introvertidas y solitarias son, obviamente, pobres en el cultivo de este tipo de relaciones. Y quienes se limitan a aceptar las invitaciones que les hacen pero no responden del mismo modo o limitan su conversación a las cuestiones laborales, hacen muy poco por ampliar su red de relaciones.

Otro error muy común consiste en el hecho de proteger en demasía el tiempo o la agenda de trabajo, rechazando las oportunidades que se presentan para colaborar o trabajar en equipo, con el resultado de terminar despertando el resentimiento y una red de relaciones muy superficial. Pero quienes no saben decir «no» cuando alguien solicita su ayuda corren el riesgo de poner en peligro su propio trabajo. Los trabajadores «estrella» son capaces de cumplir con su cometido al tiempo que ayudan a compañeros cuidadosamente elegidos, forjando, por así decirlo, deudas de compromiso con personas que pueden resultar cruciales en algún momento.

El rapport es central para el establecimiento de relaciones sólidas y provechosas. A fin de cuentas, el rapport se establece en torno a la empatia y suele aparecer de manera natural en el curso de cualquier conversación casual en torno al cónyuge, los hijos, el deporte y las cuestiones de la vida misma. Finalmente, el establecimiento de una estrecha amistad laboral consolida una alianza, una relación con la que generalmente puede contarse. Las personas muy hábiles en el establecimiento de relaciones como, por ejemplo, Katzenberg o Doerr, disponen de la posibilidad de recurrir a una amplia —y siempre creciente— red de amistades.

 

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