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Coaching Ejecutivo

COACHING EJECUTIVO: BASES

Concepto, Objeto y Situación del Coaching Ejecutivo

Es habitual, en la definición de una ciencia, estudiar su concepto, su objeto y su ámbito. En la primera parte de este capítulo se abordan estos tres aspectos y si bien no se hace desde una perspectiva académica, ya que no es el objetivo de este libro, sí se destacan aquellos aspectos clave más relevantes desde una óptica profesional. Peterson (2010) realiza una revisión actualizada desde un punto de vista académico.

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Concepto de Coaching Ejecutivo

En este punto se aborda el origen de la palabra Coaching, las características principales de la definición de Coaching Ejecutivo y se delimita qué es y qué no es coaching ejecutivo.

Terminología

La palabra Coach proviene de Kocs, un pueblo de Hungría en el que los habitantes tenían fama de ser buenos constructores de coches. Situada a unos 70 kilómetros de Budapest (entre Viena y Pest) Kocs se convirtió en parada obligada para todos los viajes entre estas dos capitales. En 1457 se creó en Kocs un prototipo de cuatro ruedas con sistema de suspensión independiente en cada rueda que se bautizó con el nombre de kocsi szekér, y al que los vieneses apodaron Kutsche (carruaje de Kocs). El sistema de carruajes permitía trasladar personas, rápida y eficazmente, de un sitio a otro.

Un proceso de coaching, puede entenderse como un conjunto de acciones que permiten “trasladar a alguien”, ayudarle a ir de su estado actual a otro estado que supone una mejora para él. Es por esto, por lo que se considera al coaching una modalidad de desarrollo de personas, ya que persigue su crecimiento profesional y/o personal.

Definiciones

El Coaching Ejecutivo, al ser un ámbito en desarrollo, aún no ha encontrado una definición consensuada en la que se pongan de acuerdo los que lo practican, los clientes y los investigadores. El Coaching ejecutivo puede tomar prestados conceptos y técnicas de otros métodos de desarrollo personal, pero en este caso no se centra únicamente en el directivo (coachee) como individuo ni en sus necesidades y metas, sino en el binomio directivo y organización, en los objetivos y metas de ambos.

En coaching se parte del nivel actual, del aquí y ahora, apoyándose en los puntos fuertes e intentando mejorar al máximo. Sobre los puntos fuertes se crece siempre, las debilidades suponen demasiado esfuerzo para crecer muy poco. Por ello el coaching lo aprovechan aún más los mejores directivos. Se trata de un punto muy importante, vital. Crecer en base a aquello que soy fuerte no es una práctica demasiado habitual, pues la tendencia es a “elevar” los puntos débiles, como si fuera de vital importancia ofrecer un perfil homogéneo, y a ser posible alto, pero en realidad si éstos están en una media de desempeño aceptable, la gran ventaja del coaching es desarrollar y hacer crecer a las personas sobre sus puntos fuertes que les llevan a convertirse en brillantes. Situarnos en el espacio de las “fortalezas”, es asentarnos en el principio del “placer”, del descubrimiento y el juego, y como decía Winnicott, “es en el juego y sólo en el juego que el niño o el adulto como individuos son capaces de ser creativos y de usar el total de su personalidad, y sólo al ser creativo el individuo se descubre a sí mismo”.

Confidencialidad. Es la base para que se produzca una relación en la que exista un clima de confianza. La confianza es la clave de todo proceso de Coaching, sin ella no es posible obtener los objetivos que se persiguen. Los resultados de las evaluaciones y de lo tratado en las sesiones de seguimiento de coaching deben caracterizarse por ser confidenciales, y lo abordado entre el coach y el coaching no debe conocerlo ninguna otra persona, a no ser que el coachee desee compartirlo con alguien.

Personalizado. Cada coachee, como persona, es única por sus características, sus intereses, su trayectoria, así como por los resultados obtenidos en la evaluación. Por ello, tanto los objetivos que se pretendan alcanzar, como el plan de acción que se establezca en una relación de coaching es absolutamente personalizado, hecho a la medida del receptor.

Guiado. El coachee determina qué metas quiere alcanzar y el coach proporciona una guía que facilita su consecución a través de un proceso de seguimiento. Como señala López Acevedo (2005), el coach ayuda a su cliente a abordar ciertos cambios, le acompaña durante el proceso, le apoya, le estimula, le incita a la acción y le sostiene en las dificultades, pero es el coachee quien debe realizar el trabajo, quien aborda el aprendizaje necesario para generar un cambio sustancial en sus actuaciones.

Estructurado. El proceso de coaching debe estar planificado, organizado y estructurado en fases claramente definidas en las que se aborden diferentes acciones. Las etapas en las que se implementa son: la creación de relaciones, evaluación, retroinformación, planificación, ejecución, evaluación y seguimiento.

Incremento de la conciencia. El diccionario se refiere con “conciencia” a que la persona se reconozca en sus atributos esenciales y en todas las modificaciones que en sí misma experimenta, así como en tener un conocimiento exacto y reflexivo de las cosas. Cuando se incrementa el grado de conciencia empieza a ser posible entender qué aspectos, conductas o hábitos deben cambiarse para alcanzar los objetivos profesionales. El coach hace suya la afirmación de Goethe: “lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riquezas sino hacerles ver la suya propia”. Es clave conocer en qué nivel de desarrollo de la conciencia se encuentra la persona y desde ahí determinar qué nivel de conciencia es necesario alcanzar y qué cambios comportamentales han de darse para que la persona sea efectiva. Los cambios de conciencia han de anteceder a los cambios de comportamiento, ya que la experiencia demuestra, una y otra vez, que la inversa no funciona, pues es imposible. Tomar conciencia o ser conscientes es la condición requerida para dotar de fuerza la decisión de cambiar, pues “tiene el trabajo, aquel que se ha vuelto deseoso del Bien de despertar, para oír el ruido del agua subterránea”.

Alcanzar las metas propuestas. Para alcanzar una meta es necesario previamente definirla, acotarla. Una de las funciones del coach es ayudar a su coachee a definir metas claras y mensurables, y a establecer un plazo específico para alcanzarlas.

Asumir la responsabilidad de mejora. La participación en un proceso de coaching es voluntaria, el receptor siempre puede decir no a un recurso que le ofrece su empresa. Pero si lo acepta debe asumir la responsabilidad que ello conlleva, tener cuidado y prestar atención en lo que hace o decide, y esforzarse por conseguir los objetivos de mejora planteados. Mejorar y buscar la excelencia se convierte en un objetivo prioritario.

Construir su auto-confianza. Cada persona tiene que manejar los problemas por sí misma, y la autoconfianza es un requisito para hacerlo. Si no se tiene confianza en uno mismo es más difícil desarrollarse y crecer. La autoconfianza del coachee y la confianza que éste ha de establecer con su coach son elementos que se complementan. El coaching ejecutivo trata fundamentalmente de alcanzar tres niveles de aprendizaje. En primer lugar, lograr una solución táctica de problemas. En segundo lugar, desarrollar capacidades de liderazgo y nuevas formas de pensamiento y de actuación que puedan generalizarse a otras situaciones y roles. Y por último, “Aprender a aprender”, desarrollando habilidades y hábitos de autorreflexión que garanticen que el aprendizaje continuará cuando termine el proceso de coaching. Este último nivel de aprendizaje tiene como objetivos garantizar que el coachee puede romper, a largo plazo, la dependencia de su coach a la vez que le enseña hábitos de aprendizaje y de autorreflexión que se mantendrán toda su vida y le permitirán seguir desarrollando su carrera.

Se cuenta una anécdota curiosa entre Rafael Nadal y su tío Toni. En un torneo en el que Rafa se iba enfrentar por primera vez con un jugador profesional, Toni le dijo a su sobrino: “Juega tranquilo, si la cosa va mal haré que llueva y pararé el partido”. Rafa Nadal creyó ciegamente lo que le dijo su tío. Nadal empezó perdiendo 3 sets a 0, pero luego se rehízo y se puso 3-2. En ese momento, comenzó a llover y Rafa se acercó a su tío para decirle: “Puedes parar la lluvia, creo que a este tío le gano”.

Objeto

El objeto del coaching ejecutivo es conseguir cambios positivos en las personas y las organizaciones en las que trabajan. Se trata de ayudar a los individuos, dentro de las organizaciones, a observarse, a realizar acciones que redunden en la generación de mejores resultados, a desarrollarse, a realizar un aprendizaje continuo y a aceptar los cambios que les hagan evolucionar.

Conseguir cambios positivos implica distintos aspectos, entre ellos:

• Estudiar los procesos de comunicación, aprendizaje, motivación, actitudes, valores, creencias, percepciones, fijación de metas, etc.
• Conocer información relacionada con la conducta de las personas: habilidades, destrezas, conocimientos, satisfacción, estrés, rendimiento, absentismo, etc.
• Investigar los procesos grupales: la interacción individuo-grupo, los procesos individuales ante estímulos sociales del trabajo (actividad laboral de grupos, liderazgo, roles en grupos de trabajo, clima grupal, relaciones interpersonales, etc.).
• Analizar el contexto organizacional y laboral donde se desenvuelve cada persona.

Ventajas de la Implantación de acciones de Coaching en la empresa

El coaching ejecutivo puede presentar distintas ventajas para las empresas.

Para la Organización:

• Clarificar las metas y objetivos empresariales
• Definir la misión de la organización
• Desarrollar una visión única y exclusiva de la empresa
• Mejorar los procesos de gestión de la empresa

• Incrementar la productividad, el clima y la motivación de los empleados
• Retención de talentos
• Permite contar con directivos y mandos eficientes en la toma y ejecución de decisiones
• Elevado retorno de la inversión Para los profesionales:
• El coaching ayuda a la persona a auto desarrollarse y sacar al máximo su potencialidad.
• Permite que el directivo goce de un espacio ajeno a su puesto de trabajo, que le permite tener una reflexión sobre sus prácticas profesionales, su estilo de dirección y las dificultades que puede encontrar en el ejercicio cotidiano de sus responsabilidades.

• Brinda la oportunidad de cuestionarse, de ampliar su marco de referencia, de explorar soluciones alternativas
• Favorece la asunción progresiva de nuevas responsabilidades, competencias y actitudes directivas
• Genera una mayor satisfacción con el propio trabajo
• Reduce los niveles de estrés al percibirse las situaciones de otra forma
• Aumenta la autoestima, confianza y seguridad en sí mismo
• Permite resolver problemas del equilibrio vida personal /trabajo
• Clarifica el horizonte profesional o personal
• Modifica creencias que limitan el desarrollo
• Desemboca en la transformación permanente del gestor en líder, siempre y cuando lo demande su contexto. El progreso se realiza en tiempo real y puede adaptarse durante todo el transcurso del servicio.

 

 

 

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¿Que es el coaching?

¿QUÉ ES EL COACHING?

 

 

Podemos definirlo como un conjunto de técnicas y procesos que nos ayudan a mejorar aquello que ya sabemos hacer. Que potencia nuestras habilidades y nuestras capacidades y nos ayuda en el aprendizaje de una serie de conceptos que nos marcan un camino, un camino con una meta definida, la que nosotros queramos alcanzar.

El coaching, es una especie de consultor, mentor, amigo que permanece siempre disponible, que nos ayuda a modificar comportamientos y aptitudes; competencias y conductas. Que orienta y capacita al individuo para obtener lo mejor de sí mismo, con la finalidad de llevar a cabo una vida más satisfactoria.

 

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Alcanzar objetivos: personales y profesionales.

Tanto las empresas como los individuos, deben afrontar la globalización, las nuevas tecnologías, y los entornos económicos. Aportar una serie de elementos para alcanzar los sueños y los objetivos personales, que con la figura del coach siempre son más accesibles.

Aceptar el cambio es un proceso psicológico emocional para el cual debe estar preparado el individuo. El coach consigue que el periodo de adaptación sea más breve y mucho más positivo, ejerciendo un resultado beneficioso en la productividad.

Concepto de coaching

Aunque hablamos de un concepto relativamente nuevo, se puede relacionar el coaching con la manera de pensar y actuar de filósofos como Sócrates y Platón.
Sin embargo, es a principios de los años noventa cuando se funda la primera escuela de formación de coaches, en América.

No es fácil conseguir una formación seria para ser coach, mucho menos en España. Sí es cierto que existen consultoras que ofrecen cursos educacionales dentro de las empresas. Con el compromiso de adquirir determinados objetivos.

Pero el coaching no sólo está orientado al mundo empresarial, porque permite que el crecimiento tanto profesional como personal. Y esto se consigue a través de un sistema de preguntas, que se realizan desde la aceptación y no desde el juicio, y que descubre cuáles son los objetivos y cómo lograrlos. Mejora la imagen que tenemos de nosotros mismos y profundiza de manera positiva en las relaciones interpersonales.

El coaching puede definirse como “un espacio privado” entre el interlocutor y su coach. Sin interferir en su entorno, el coach consigue que el interlocutor identifique los aspectos problemáticos de su gestión profesional y laboral. Le ayuda a fortalecer su confianza, aumentando su poder de liderazgo y su capacidad comunicativa. Y lo que no es menos importante, consigue que el interlocutor realice un análisis personal que le permita tomar las mejores decisiones.

Se trata de una alianza entre el coach y su cliente. Un acuerdo entre dos partes en el que se establecen los objetivos que se necesitan alcanzar. Requiere establecer un programa y una agenda de trabajo con fechas, horarios, etc. Y una evaluación de resultados que el individuo va consiguiendo durante el proceso de coaching.

La comunicación debe ser clara y de absoluta confianza. Se trata de un proceso de feedback (retroalimentación) sobre las conductas observadas.

Siete etapas de un proceso de coaching

Seguidamente, se propone un modelo más detallado para explicar el coaching y sus efectos, y se hace también en siete etapas.
Antes, nos dicen, que no existe un modelo único, que es la metodología del coaching, con un conjunto de procesos y conocimientos del coach, lo que hace que sea efectivo tanto para empresas como para individuos con objetivos más personales.

1.- Rapport:

Es importante tener armonía, eso es el rapport. Si el cliente no crea rapport con su coach, se aconseja que éste busque otro coach hasta encontrar aquel o aquella con el cual se sienta más a gusto.

2.- Exposición:

A diferencia de las terapias y las consultoría, en el coaching no es necesario profundizar en las raíces de un problema. El bloqueo, a veces lo produce el hecho de querer saberlo todo. Simplemente, se habla de aquello que se quiere tratar, y del por qué se necesita un coach.
Para ello, sí que es necesario voluntad para abrir la mente y andar el camino (lo que me recuerda una frase de Machado que a menudo utilizo como lema “se hace camino al andar”).

3.- Definir objetivos:

El cliente debe marcar el camino por el que andará para conseguir sus objetivos. Y debe hacerlo en positivo, mencionando tan sólo aquello que quiere alcanzar y no lo que no quiere.
Debe ser específico. Establecida la meta, debe ofrecer el máximo de detalles de los componentes que se incluyen en su objetivo. El objetivo debe ser realista (los sueños imposibles no se hacen realidad, pero podemos hacer de un sueño una realidad).
Definir objetivos en una programación por etapas. De este modo, según avancemos por el camino marcado iremos comprobando porque etapa nos vamos encontrando.
El coach ayuda a su cliente a pensar, a establecer enlaces en el proceso de su vida. Actuando como un catalizador de sus pensamientos.

4.- Observación:

El coach ayudará a su cliente a considerar opciones que pudieran habérsele ocurrido antes, pero no que no se atrevió a intentar. El cliente irá observando todo aquello que ocurra o sienta según vaya avanzando.

5.- Feedback:

El coach ofrece a su cliente un feedback objetivo y positivo, aún cuando su cliente sea subjetivo en su propio feedback, además de negativo.

6.- Compromiso:

De nada le servirá al cliente todo lo anteriormente expuesto si no se compromete a realizar aquello que se establece durante el coaching. El cliente debe adquirir el compromiso de buscar y encontrar aquello que le frena durante su camino hacia la meta establecida, de este modo, logrará superar las barreras para seguir avanzando.

7.- Muy importante: ¡Toma decisiones!

 

 

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Señales de que posees Inteligencia Emocional

SEÑALES DE QUE POSEES INTELIGENCIA EMOCIONAL

Las personas que tienen inteligencia emocional no se rigen por sus pensamientos; son los maestros de ellos. Descubre tu fuerza emocional hoy con estas 15 señales de que posees inteligencia emocional.

 

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1. Te fascinas con lo que mueve a otros.

A la gente que goza de inteligencia emocional le fascina el comportamiento humano. Se dan cuenta de cosas como el lenguaje corporal, el dialecto, y los tics personales. Ser un observador de personas ayuda a descubrir pistas sobre qué hace a cada individuo especial.

2. Eres un líder entusiasta que practica lo que predica.

La gente que posee inteligencia emocional sabe que es ridículo hablar y hablar para luego no poner en práctica sus palabras. En vez de liderar por medio de órdenes, lideran al dar el ejemplo.

3. Estás consciente de tus fortalezas y debilidades.

Las personas que tienen inteligencia emocional saben que no eres tan débil como tu parte más débil; sino que eres tan fuerte como tu parte más fuerte. Usan sus grandes fortalezas tanto como sea posible, para hacer de sus debilidades un punto debatible.

4. Estás en paz con tu pasado.

La gente que dispone de inteligencia emocional no tiene tiempo para lamentarse. Ellos dejan su equipaje y siguen adelante en el presente, porque ahí es dónde ocurre el progreso.

5. No te asusta el futuro.

La gente que cuenta con inteligencia emocional no se obsesiona por los eventos del futuro que están fuera de su control. Se sienten cómodos viviendo en un mundo en que no existe una bola de cristal, porque la vida se supone que es una aventura emocionante (no una rutina escrita en piedra.)

6. Estás en sintonía con el presente.

Las personas que tienen inteligencia emocional no pasan sin más sus días caóticos. En vez de eso, experimentan activamente los matices de cada momento en cada día de sus vidas.

7. Eres un hábil y activo oyente.

Las personas que poseen inteligencia emocional saben que “oír” y “escuchar” son dos cosas muy diferentes. Ellas suelen parafrasear los dichos de una persona en forma de pregunta para asegurarse de que nada se perdió en la comunicación.

8. Eres capaz de darte cuenta qué te molesta.

La gente que cuenta con inteligencia emocional no deja que un coro de auto negatividad controle su cerebro. Son detectives y exploran su medioambiente, buscando pistas que revelen por qué se sienten de la forma en que lo hacen y, más importante, qué pueden hacer para mejorar.

9. Te sientes cómodo hablando con amigos y extraños.

Las personas que poseen inteligencia emocional nunca conocen a un extraño que no les guste. No les importa la edad de la persona, su raza, su religión, género, orientación sexual, o afiliación política; aman a todos por igual, porque aquí somos todos humanos.

10. Eres ético en negocios y en relaciones.

La gente que tiene inteligencia emocional sigue su compás moral en los negocios y en la vida. Sus valores pueden diferir de persona a persona, pero altos estándares gobiernan su comportamiento.

11. Sientes ganas de ayudar a los demás.

Las personas que cuentan con inteligencia emocional no necesitan una razón para ayudar a otros. Ayudan a las mujeres mayores con sus bolsas de supermercado; se ofrecen a lavar los platos si un amigo o pareja ha preparado la comida; sujetan las puertas, no sólo para las damas, sino que para los caballeros también.

12. Eres capaz de leer a las personas como un libro.

Las personas que disponen de inteligencia emocional pueden interpretar el significado de los gestos, expresiones y lenguaje corporal. Saben que no pueden depender sólo del lenguaje, porque la presencia física de una persona a menudo no coincide con las palabras que dicen.

13. Eres firme en tu deseo de realizarte.

Las personas que poseen inteligencia emocional apuntan al éxito, no importa cuánto les lleve. Están dispuestas a lidiar con retrasos y solucionar deficiencias, porque no se pierde hasta que se renuncia.

14. Estás motivado por razones dentro de ti.

La gente que tiene inteligencia emocional construye una motivación que perdura. Se desconectan del resultado final y se enfocan en disfrutar el proceso. El desarrollo personal no ocurre en el momento del éxito, sino que durante el proceso de crecimiento que lleva a ese éxito.

15. Estás dispuesto a decir que “no” cuando tienes que hacerlo.

Las personan que cuentan con inteligencia emocional saben que puede haber mucho de algo bueno. Saben que no pueden hacerlo todo, así que se fijan prioridades determinadas por lo que es más importante para ellos.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL ESTUDIO DE LA FELICIDAD

¿Qué es la felicidad?

El intento de responder a esta pregunta puede parecer pretencioso y es natural que el lector lo piense, porque incluso al que formula la pregunta le tiembla la mano mientras lo escribe. Desde el inicio de la civilización hasta nuestros más ilustres filósofos y pensadores se han propuesto cientos de respuestas que no han podido cerrar ni el debate ni la reflexión tanto personal como colectiva sobre esta cuestión.

Por otra parte, algunos autores consideran que la felicidad es un constructo tan escurridizo que su estudio siempre quedará vetado para la ciencia.

La Inteligencia Emocional y el estudio de la felicidad

La definición del término “felicidad” en el Diccionario de la Lengua Española, su primera acepción es: “ estado de grata satisfacción espiritual y física ”. Un significado que recoge la forma mayoritaria y tradicional de entender la felicidad en nuestra cultura y que la convierte en un estado ideal y, por ello, imposible de alcanzar.

Curiosamente, con esta definición nadie podría definirse como una persona feliz y sólo podríamos describir nuestra felicidad en términos retrospectivos (“fui feliz en la primavera del ’98”) o presentes (“estoy feliz ahora” u “hoy soy feliz”).

La realidad es bien diferente y la mayoría de las personas se considera feliz. Por ejemplo, los resultados del estudio coordinado por el profesor Federico Javaloy para el INJUVE sobre el bienestar y la felicidad de la juventud española ( JAVALOY 2007) son claros: “los jóvenes españoles se sienten felices”. En concreto, sus respuestas se sitúan en una puntuación de 7,4 en una escala de felicidad de 1 a 10.

Los investigadores sobre Psicología Positiva han consensuado que para una definición operativa del concepto de felicidad necesitamos de tres componentes:

  • Experiencias de afecto positivo frecuentes (e.g., alegría, placer, amor);
  • Experiencias de afecto negativo infrecuentes (e.g., tristeza, ansiedad, dolor
  • Altos niveles de satisfacción vital, entendido como la evaluación cognitiva global de cómo valora su vida una persona.

Es decir, una persona feliz sería aquella con muchas experiencias positivas y pocas negativas, y que se percibe globalmente satisfecha con su vida. No obstante, como los especialistas en bienestar señalan, no existe un indicador objetivo de felicidad, sino que se trata de un estado subjetivo del individuo que se obtiene directamente de su auto-informe.

Pero, ¿sirve para algo ser feliz? Diferentes revisiones empíricas sobre el tema han mostrado que las personas felices son más sanas física y psicológicamente, afrontan mejor el estrés e, incluso, viven más tiempo. En el ámbito social, las personas felices tienen más amigos, están más satisfechos con sus relaciones sociales, son más cooperativos y están dispuestos a ayudar a otras personas, y además tienen menos probabilidades de divorciarse.

¿Es posible aprender a ser feliz?

La investigadora Sonja Lyubomirsky ha resaltado en diferentes publicaciones que la idea de aprender a ser feliz no ha tenido argumentos científicos sólidos. La razón primordial de esta falta de investigaciones previas reside en la idea preconcebida de que los cambios en la mejora de la felicidad de las personas son sólo temporales y fútiles. Este pesimismo se fundamenta en tres evidencias: los genes determinan nuestro nivel característico y estable de felicidad; las dimensiones de personalidad son estables a lo largo del ciclo vital; y nuestra capacidad de adaptación hedónica hace que nos acostumbremos con rapidez a lo novedoso.

La Psicología Positiva considera este análisis como incompleto y plantea que la felicidad estaría determinada por la combinación de los aspectos genéticos y de personalidad, los circunstanciales y los intencionales. Estas tres grandes dimensiones se distribuirían de la siguiente:

  • Las circunstancias. Variables sociodemográficas como raza, sexo, edad, ocupación, nivel socioeconómico sólo aportan un 10% de la varianza.

  • La actividad intencional. Es una categoría muy amplia ya que supone las acciones concretas en las que nos implicamos de forma voluntaria. Estas actividades darían cuenta del 40% de la varianza y permiten un espacio extenso para el cambio y la mejora de la felicidad.Los genes. Supondría aproximadamente un 50% de la varianza y refleja características de personalidad muy estables como extraversión y neuroticismo.

Actualmente, la división más admitida en IE distingue entre un modelo de habilidad, centrado en la capacidad para percibir, comprender y manejar la información que nos proporcionan las emociones, y modelos de rasgos o  mixtos, que incluyen en su conceptualización una combinación de variables no estrictamente relacionadas con las emociones o la inteligencia. Los modelos de rasgos o mixtos plantean un acercamiento amplio de la IE, entendiéndola como un conjunto de rasgos estables de personalidad, competencias socio-emocionales, aspectos motivacionales y diversas habilidades cognitivas.

Por otro lado, el modelo de habilidad es una visión más restringida defendida por Salovey y Mayer, que conciben la IE como una inteligencia genuina basada en el uso adaptativo de las emociones y su aplicación a nuestro pensamiento. Para ellos, las emociones ayudan a resolver problemas y facilitan la adaptación al medio. Esta visión funcionalista de las emociones recuerda las definiciones clásicas de inteligencia que remarcan la habilidad de adaptación a un ambiente en continuo cambio. Partiendo de esta definición, la IE se considera una habilidad centrada en el procesamiento de la información emocional que unifica las emociones y el razonamiento, permitiendo utilizar nuestras emociones para facilitar un razonamiento más efectivo y pensar de forma más inteligente sobre nuestra vida emocional.

 

 

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El nucleo del rendimiento en Inteligencia Emocional

EL NÚCLEO DEL RENDIMIENTO

El conocimiento y la experiencia se hallan distribuidos por toda la organización —puesto que el director de finanzas dispone de un tipo de experiencia, el personal de ventas de otro, los trabajadores del departamento I+D de un tercero etcétera— y, en consecuencia, nadie puede llegar a conocer toda la información que necesita el grupo para funcionar eficazmente. En este sentido, la «inteligencia» de una organización depende de la adecuada y oportuna distribución y procesamiento de los diferentes tipos de información.

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En cierto modo, podríamos decir que toda organización es «cibernética», en el sentido de que    continuamente se halla inmersa en bucles de retroalimentación, recopilando información de dentro y de fuera de ella y llevando a cabo los ajustes pertinentes. Según la teoría sistémica, en un entorno competitivo que se halla en continuo cambio, la entidad que más información puede tener en cuenta responde de un modo más rápido y creativo y, en consecuencia, es la más adaptativa.

Y este principio resulta tan aplicable al pequeño negocio de la esquina como a la multinacional, porque el flujo de información que se mueve en el seno de cualquier organización desempeña un papel crucial en su supervivencia, algo a lo que algunos se refieren hablando del » capital intelectual » de la empresa (de sus patentes, de sus procesos, de las habilidades de la dirección, de sus tecnologías y del conocimiento acumulado de clientes, proveedores y prácticas comerciales). A fin de cuentas, el potencial competitivo de una empresa —la suma de lo que conocen y hacen sus empleados— es la que determina la forma en que se mueve.

Cuando se necesita ayuda

¿Cómo funciona en la práctica el enfoque en la inteligencia emocional? Si prestamos atención al modo en que la empresa contrata a sus empleados nos daremos cuenta de que se ocupa de calibrar la química existente entre una organización y un posible candidato. Y el cuidado que ponen en evaluar las ofertas de los distintos candidatos ilustra a la perfección una aplicación práctica de la inteligencia emocional.

Hay empresas que recompensan la contratación del personal de otras firmas similares que pueden comenzar a trabajar en seguida. Como dijo cierto asesor: «el criterio central que utilizamos para reclutar a un nuevo asesor no se centra tanto en su capacidad para generar dinero desde el mismo momento del contrato como en sus cualidades personales».

Existen, pues, ciertos requisitos umbral que tienen que ver con el intelecto y la experiencia ya que, al igual que ocurre con cualquier otro trabajo del estilo, el cociente intelectual, el elevado nivel de complejidad cognitiva, resulta sumamente importante.

 

Nuestros hijos y el futuro de mundo laboral

¿Cómo podemos educar mejor a nuestros hijos para el mercado laboral que se avecina? Tal vez esto pudiera llevarse a cabo poniendo en marcha una especie de alfabetización emocional de nuestros hijos y de promover el desarrollo de las habilidades emocionales de quienes ya se han integrado al mundo del trabajo. Dado, pues, que la inteligencia emocional constituye un hito esencial para el futuro de nuestros hijos, convendrá repensar la noción de los «fundamentos» de la educación.

Los padres de todo el mundo están despertando a la necesidad de una formación más amplia que la que ofrecen habitualmente los planes de estudio tradicionales.

Tal vez el enfoque más visionario sea el que nos proporcionen los programas que cuentan con la colaboración de los gobiernos locales, las escuelas y el mundo empresarial, y que están orientados a elevar el nivel colectivo de inteligencia emocional de la comunidad.

Por su parte, las empresas más despiertas están comprendiendo también la importancia de que las escuelas se ocupen de la educación emocional de sus futuros empleados. No resulta difícil aventurar la posibilidad de que el mundo empresarial se una para promover programas de alfabetización emocional que expresen buena voluntad al tiempo que constituyen una inversión práctica para el futuro. Porque si las escuelas se ocupan preventivamente del tema ayudando a sus alumnos a dominar los principios de la salud emocional, será la empresa la que deba resolverlo de manera terapéutica cuando estos muchachos entren en el mundo laboral. Y cualquier enfoque que se centre en ayudar a las escuelas a enseñar estas capacidades sólo puede redundar en el aumento del civismo y la prosperidad económica de la comunidad.

La empresa del mañana: la organización virtual

Sólo podremos vislumbrar los resultados de la inteligencia emocional cuando las organizaciones comiencen a depender del talento y la creatividad de trabajadores que funcionen de manera autónoma.

Estos trabajadores autónomos nos permiten pensar un futuro que se asemeja al funcionamiento del sistema inmunológico, en donde células errantes descubren una necesidad urgente y se reúnen espontáneamente para satisfacer esta necesidad y terminar disipándose una vez hayan concluido su trabajo. En el contexto de una empresa, este tipo de grupos —cada uno con una combinación diferente de talentos y destrezas— pueden aparecer en cualquier lugar en que lo requiera la empresa y desaparecer una vez hayan cumplido su función.

 La cuestión es si el nuevo mundo del trabajo se convertirá en algo cada vez más sombrío, un entorno cuyas presiones laborales terminarán despojándonos de la sensación de seguridad y de los placeres más sencillos de nuestra vida, o si, frente a esta nueva realidad, podremos encontrar formas de trabajar que resulten estimulantes, plenas y nutricias.

 

 

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La organizacion emocionalmente inteligente en Inteligencia Emocional

LA ORGANIZACIÓN EMOCIONALMENTE INTELIGENTE

 

 

EL PULSO DE LA ORGANIZACIÓN

El caos emocional que provoca la diferencia ostensible entre la visión oficial de una empresa y su realidad manifiesta puede ir desde el cinismo autodefensivo hasta el enojo e incluso la desesperación. Las empresas cuya productividad se establece transgrediendo los valores implícitos de sus empleados acaban pagando un elevado precio emocional que se traduce en una pesada carga de vergüenza y de culpa.

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La empresa emocionalmente inteligente debe conciliar las posibles disparidades que puedan surgir entre los valores que proclama y los que constituyen su práctica cotidiana. Porque la transparencia sobre los valores, el espíritu y los objetivos de una empresa contribuyen a crear un clima de confianza en la toma de decisiones.

La formulación explícita de los objetivos de una organización cumple con la función claramente emocional de articular la sensación compartida de bondad que nos permite sentir que lo que estamos haciendo merece la pena. Trabajar para una empresa que mide su éxito en términos realmente significativos —y no centrándose exclusivamente en el interés económico— supone una verdadera inyección de moral y de energía.

Pero el hecho de llegar a saber cuáles son esos valores compartidos requiere el equivalente empresarial al autoconocimiento emocional. Al igual que cada persona dispone de un perfil característico de puntos fuertes y débiles en diferentes áreas de competencia y también posee cierto grado de conciencia al respecto, lo mismo ocurre con las empresas. En este sentido, el perfil de los puntos fuertes y los débiles propios de una empresa se manifiesta también en cada uno de los diferentes niveles, desde la dirección hasta la más pequeña unidad del equipo de trabajo.

Sin embargo, son muy pocas las empresas conscientes de sí mismas. Por ejemplo, ¿cuántas empresas conocemos en las que jefes torpes contagian su malestar y sus temores a sus subordinados o en las que los beneficios dependen exclusivamente    de    las    ventas    que    consigan    realizar    sus representantes? Y, aunque muchas empresas crean que ya controlan esta situación por medio de encuestas internas que tratan de averiguar el grado de satisfacción laboral, el nivel de compromiso etcétera, lo cierto es que todos estos procedimientos resultan insuficientes.

Los puntos ciegos

Al igual que sucede en el entorno familiar, todas las empresas y organizaciones disponen también de una zona de experiencia colectiva — una zona en la que los integrantes comparten los sentimientos y la información — que permanece inadvertida (o de la que jamás se habla abiertamente sino tan sólo en privado) y que nos hace caer en el abismo de lo que equivaldría a una especie de punto ciego organizativo.

Estas zonas de inatención resultan sumamente peligrosas. El hecho de que, por ejemplo, todas las operaciones bancarias, tanto públicas como privadas, de la sucursal de Singapur del Barings Bank se hallaran a cargo de una sola persona —cuyas actividades, por cierto, nadie supervisaba— provocó una pérdida de cientos de millones de dólares que acabó llevándolo a la bancarrota.

La gestión adecuada de las emociones

Uno de los signos más ignorados para interpretar la viabilidad de una organización consiste en la interpretación de los estados de ánimo típicos de quienes trabajan en ella. La teoría de sistemas nos dice que ignorar cualquier categoría significativa de datos supone limitar de antemano nuestra comprensión y nuestras respuestas. Así pues, sondear las profundidades de las corrientes emocionales de una organización puede reportarnos beneficios muy concretos.

Con ello, sin embargo, no estamos diciendo que debamos convertir a las empresas en lugares en los que la gente se dedique a abrir su corazón y sus sentimientos, en donde la oficina se convierte en una especie de sala de catarsis o de grupo permanente de sensibilización, porque eso sería absolutamente contraproducente, ya que anularía toda diferenciación entre nuestra vida privada y el mundo de la empresa, algo que, en sí mismo, denota una falta de inteligencia emocional.

Desde la perspectiva laboral, los sentimientos son importantes porque pueden facilitar o interferir con nuestros objetivos comunes. La paradoja, sin embargo, es que las interacciones que mantenemos en el trabajo son de la misma índole que cualquier otra relación de nuestra vida y, en consecuencia, en ellas también intervienen nuestras pasiones.

En muchas organizaciones, las reglas básicas que marginalizan la realidad emocional tratan de distraer la atención del ruido emocional, como si no importara en absoluto. Pero estos puntos ciegos no hacen más que crear multitud de problemas: decisiones desalentadoras, dificultades para manejar la creatividad y tomar decisiones, ignorar el valor de las habilidades sociales, incapacidad para motivarse e inspirarse a sí mismo, afirmaciones y consignas vacías sobre los objetivos que alcanzar, liderazgo de manual falto de entusiasmo y energía, trabajo esclavizante y carente de espontaneidad, ausencia de esprit de corps y equipos que no cumplen adecuadamente con su cometido.

El burnout: la culpabilización de la víctima

Una de las formas mediante las cuales las empresas consiguen que las personas rindan al límite de sus posibilidades consiste en ofrecer sustanciosas gratificaciones económicas , es decir, pagar más que sus competidores y asignar cuantiosas bonificaciones en función de la productividad, una estrategia que tal vez resulte muy apropiada para la compañía pero que, en cambio, tiene un elevado precio individual . Pero, aunque esta estrategia promueve la productividad hasta cierto punto y los trabajadores más motivados pueden disfrutar de los beneficios, si persisten en ese nivel de agitación, su vida personal , su e stado de ánimo y hasta su salud —o los tres aspectos a la vez— terminarán resintiéndose seriamente.

Son muy pocas las empresas que se cuestionan hasta qué punto crean estrés y lo más habitual es que, de una u otra manera, traten de culpabilizar a la víctima. «En realidad, el burnout es un problema del individuo —explicaba un director general a los investigadores— y no tiene el menor efecto en la productividad de la empresa. Se trata de una cuestión menor que no tiene incidencia alguna en la gestión financiera o estratégica. Está muy bien que la persona decida asistir a un seminario de formación o tomarse unos días de vacaciones para descansar —a fin de cuentas, para eso existen estas cosas—, pero lo cierto es que la empresa no puede hacer mucho más al respecto.» La opinión de este director general ilustra perfectamente varios errores muy comunes al respecto como, por ejemplo, creer que hay muy poco que la empresa pueda hacer o que el agotamiento emocional no tiene ninguna incidencia sobre la productividad, porque uno de los rasgos característicos del burnout es el descenso de la eficacia laboral y de la capacidad para desempeñar incluso las tareas más rutinarias. Y cuando esta situación no sólo afecta a unos pocos individuos sino a un gran número de trabajadores, la eficacia de la empresa se ve también inevitablemente mermada.

Tal vez la siguiente investigación realizada sobre el burnout entre las enfermeras que trabajaban en las unidades de internos de un gran centro hospitalario contribuya a aclarar este punto. Según este estudio, existe una elevada correlación entre los síntomas clásicos del burnout —el escepticismo , el agotamiento y la frustración que son una consecuencia directa de las condiciones estres antes del trabajo— y la insatisfacción de los pacientes. Y viceversa, cuanto mayor es la satisfacción de las enfermeras con su trabajo, más alta es también la valoración que otorgan los pacientes al conjunto de la atención médica recibida. Y puesto que, al fin y al cabo, los pacientes son también consumidores que deciden dónde invertir el dinero que gastan en su salud, este tipo de realidades humanas puede acabar determinando la diferencia de competitividad existente entre los distintos hospitales.

Consideremos también el riesgo que supone que las cosas no funcionen adecuadamente. En un estudio realizado sobre doce mil trabajadores sanitarios, los departamentos y los hospitales de los que más se quejaban estos trabajadores por el estrés a que se veían sometidos eran precisamente aquéllos que más demandas judiciales habían recibido de los pacientes por prácticas médicas inadecuadas.

Cómo disminuir la eficacia

Las empresas pueden tomar muchas medidas para protegerse —a sí mismas y a sus empleados— de los costes del burnout. Tras veinte años de estudios sobre las causas del burnout en varios miles de mujeres y hombres que trabajaban en cientos de empresas diferentes, este hecho resulta muy patente. Si bien la mayor parte de estos estudios se centran en las incidencias individuales del burnout , la presente investigación trataba de determinar las pautas empresariales que acaban desmoralizando y desmotivando a sus empleados , llegando a identificar, en este sentido, seis causas fundamentales:

  • Exceso de trabajo: Mucho trabajo que hacer en muy poco tiempo. Los recortes financieros exigen que los supervisores tengan que hacerse cargo de más empleados, las enfermeras de más pacientes, los profesores de más estudiantes, los cajeros de banco de más transacciones, los jefes de más gestiones administrativas etcétera. Y en la medida en que aumenta el ritmo, la exigencia y la complejidad del trabajo, las personas se sienten más abrumadas, iniciando una escalada que acorta también el tiempo que la gente dispone para recuperarse. En estas condiciones, a la corta o a la larga, el agotamiento va acumulándose y el trabajo acaba resintiéndose.

  • Falta de autonomía: Ser el responsable del trabajo y, sin embargo, disponer de muy poco margen de maniobra acerca del modo de llevarlo a cabo. Pero la dirección excesivamente escrupulosa termina generando frustración porque los trabajadores —que pueden descubrir formas más sencillas de realizar su trabajo— se hallan sometidos a reglas demasiado estrictas, algo que termina disminuyendo su sensación de responsabilidad, flexibilidad e innovación. En tal caso, el mensaje implícito que reciben los trabajadores es que la empresa no tiene en cuenta sus opiniones ni respeta sus habilidades.

  • Remuneraciones insuficientes: Pagar poco por el exceso de trabajo. Con los reajustes de plantilla, las congelaciones salariales, la actual tendencia a los contratos temporales y los recortes en algunos de los derechos de los trabajadores, éstos empiezan a perder la esperanza de que su salario aumente en la medida en que progrese su carrera profesional. En este sentido, también cabe hablar de una pérdida en la recompensa emocional del trabajo, ya que la sobrecarga de trabajo combinada con su escasa autonomía y la inseguridad laboral termina despojando al trabajo de toda satisfacción.

  • Pérdida de conexión: Aumento de la sensación de aislamiento en el entorno laboral. Las relaciones personales constituyen el aglutinante humano que hace posible el éxito de los equipos de trabajo. En este sentido, la asignación indiscriminada de cometidos disminuye el grado de compromiso con el trabajo en equipo. Y, en la medida en que las relaciones van desintegrándose, se pierde también el placer que se deriva de la colaboración con nuestros compañeros de trabajo. Y esta sensación creciente de alienación alienta el conflicto y acaba erosionando los objetivos comunes y las relaciones emocionales que podrían ayudarnos a salvar tales escollos.

  • Injusticia: Las desigualdades manifiestas —ya se deban a una percepción injusta del reparto de honorarios y obligaciones, al poco caso que se hace de las reclamaciones o a una política empresarial arbitraria— no hacen más que alentar el resentimiento. En este sentido, el aumento salarial de los altos ejecutivos y la congelación de los sueldos de los trabajadores de niveles inferiores termina socavando la confianza de éstos en la dirección de la empresa. Y, en ausencia de una comunicación abierta y sincera, el resentimiento campa por sus fueros y termina abocando a la desconfianza, la alienación y la falta de identificación con los objetivos de la empresa.

  • Valoración adecuada de los conflictos: Discrepancia entre los valores personales y las exigencias laborales. Porque el coste que deberá pagar la persona por mentir para hacer una venta, saltarse un control para concluir un trabajo a tiempo o recurrir a técnicas maquiavélicas para sobrevivir en un entorno laboral excesivamente competitivo, le pondrá en contradicción con su propia ética. Los trabajos que se hallan reñidos con los valores personales desalientan al empleado y le llevan a poner en cuestión el sentido de lo que hace. Eso es precisamente lo que ocurre cuando la realidad cotidiana desmiente las declaraciones grandilocuentes sobre los supuestos objetivos. Y el resultado final de estas prácticas empresariales erróneas es el de contribuir al agotamiento crónico, la desconfianza, la falta de motivación y de entusiasmo, y el descenso de la productividad. Consideremos ahora las ventajas que puede suponer para una empresa el aumento de su inteligencia emocional colectiva.

 

 

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Estructurar un sistema adecuado de apoyo en Inteligencia Emocional

ESTRUCTURAR UN SISTEMA ADECUADO DE APOYO

 

El proceso tutorial constituye un modo habitual de alentar el desarrollo profesional y también puede servir como escenario más idóneo para el desarrollo de las habilidades emocionales. Como descubrió Kathy Kram, directora ejecutiva del programa para licenciados en gestión empresarial de la Boston University School of Management, en su importante estudio sobre la figura del tutor, éste ofrece dos tipos de ventajas: alentar el desarrollo profesional (tutelando, en suma, a sus apadrinados) y proporcionar consejo y formación.

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Pero, reciba o no la denominación de «formación», la mayor parte de nuestro aprendizaje tiene lugar durante el curso natural de las relaciones laborales porque, como señala la psicóloga de Harvard Judith Jordán, cualquier relación constituye una oportunidad para que los implicados pongan en práctica sus competencias personales y asi puedan mejorarlas y desarrollarlas juntos. Este tipo de aprendizaje puede presentarse de manera natural en el curso de las relaciones laborales, donde las personas van alternando los roles de maestro y discípulo en función de sus puntos fuertes y débiles respectivos. «Ciertas empresas, como Bell Atlantic —me decía Kathy Kram— han experimentado con los círculos tutoriales. Para ello han formado grupos de ejecutivas de nivel medio que se reúnen para hablar de los problemas más habituales de su trabajo bajo la tutela de un ejecutivo más diestro. En esos círculos hablan de sus experiencias, buscan respuestas alternativas y así amplían sus recursos personales para afrontar los problemas que se les presentan. El efecto más patente de este método ha sido el fortalecimiento de sus competencias emocionales y sociales.»

Quienes carecen de un tutor formal pueden recurrir a la estrategia de buscar un formador provisional, alguien diestro en una determinada habilidad concreta a quien consultar en casos específicos. Por su naturaleza temporalmente limitada y orientada a la realización de una tarea concreta, este abordaje difiere del proceso tutorial formal. Como Kram ha puesto de relieve, toda relación con alguien que cuente con más experiencia o habilidad que nosotros puede convertirse en una oportunidad inestimable para aprender. De este modo, las personas que más suelen desarrollar sus habilidades emocionales son aquéllas que mantienen relaciones con un amplio abanico de compañeros de trabajo diestros en diversas áreas de competencia.

La utilidad del modelado

En el proceso de aprendizaje de toda conducta nueva, el hecho de contar con la posibilidad de tener la referencia de alguien que ilustre la habilidad que queremos desarrollar resulta inmensamente útil. Nosotros aprendemos observando a los demás y, de ese modo, las personas que expresan una determinada habilidad se convierten en una auténtica aula viviente.

El aliento y el refuerzo

Existe una gran diferencia entre los objetivos y valores explícitos de una organización y lo que realmente se fomenta cuando se alienta a la gente a cultivar habilidades emocionales que no se ven apoyadas en la práctica cotidiana. En tal caso, se llega a la curiosa situación de disponer de personas emocionalmente más competentes de lo que requiere su trabajo o de lo que valora la empresa.

Porque no basta con que la organización ayude a que las personas actualicen sus habilidades emocionales brindándoles programas para ello sino que también debe crear un clima que las recompense. Después de todo, nuestros intentos por cambiar serán más eficaces si tienen lugar en un entorno que nos haga sentir seguros.El desarrollo de una determinada habilidad requiere su aceptación plena, algo que debe reflejarse claramente en el puesto de trabajo, en los criterios de selección, en el sistema de ascensos, en la evaluación del rendimiento y para diseñar procesos de formación y adiestramiento en competencias emocionales, recompensar los esfuerzos realizados por los participantes, proporcionar feedback de 360 grados etcétera. Para que una determinada habilidad termine arraigando debe ser aplicada a una situación laboral concreta. La falta de conexión entre el nuevo aprendizaje y la realidad laboral terminará disipando lo que acabamos de aprender y, cuando tal cosa ocurre, también se disipa nuestro entusiasmo por llevar a la práctica todo lo que hayamos aprendido. En este sentido, uno de los factores determinantes del proceso de generalización al ámbito laboral de lo que haya podido aprenderse en un determinado programa de formación es el clima favorable con el que la empresa lo acoge una vez que los participantes vuelven a su puesto de trabajo.

Es muy probable que el mejor clima de apoyo para el aprendizaje tenga lugar cuando todos los componentes de un mismo equipo de trabajo se esfuerzan juntos por desarrollar determinadas habilidades

Evaluación

Nuestra recomendación es, pues, que primero se establezca una adecuada evaluación de los resultados perseguidos con el curso de formación, que también incluya una valoración del rendimiento laboral . En este sentido, los proyectos más adecuados recurren al uso de evaluaciones pre y post período de formación, un seguimiento a largo plazo de varios meses de duración y grupos de control formado por personas elegidas al azar. Y, aunque esta situación ideal sea muy difícil de llevar a la práctica, existen alternativas más viables como emplear las valoraciones de partida en lugar de un grupo de control o comparar los cambios mostrados por el individuo en las habilidades fomentadas deliberadamente con otro grupo de habilidades que no hayan sido objeto de formación. , en caso de que un determinado programa mostrara su evidente ineficacia, la información obtenida debería utilizarse para perfeccionar los siguientes ciclos de formación.

Pero lo cierto es que estas recomendaciones mínimas apenas si se cumplen y, en consecuencia, nos encontramos con un gran abismo entre lo que debería ser una investigación bien hecha y el modo como realmente se llevan a cabo y se evalúan los programas de formación.

La fuente más común para extraer datos al respecto procede básicamente de la opinión de los participantes y de la demanda que tenga un determinado programa, aunque, en realidad, esto no es un indicador fiable de su eficacia para promover el cambio sino simplemente de su popularidad. Pero el hecho es que no existe ninguna correlación entre los informes positivos de los participantes y el nivel de aprendizaje alcanzado o su grado de mejora en la actividad laboral. Como acertadamente concluía una revista: «el hecho de que nos guste no tiene nada que ver con lo que realmente hayamos aprendido».

 

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Motivacion en Inteligencia Emocional

MOTIVACIÓN

 

En opinión de Robert Caplan, « la sensación de que «yo puedo hacerlo » constituye el principal motor del cambio», una afirmación cuya validez se torna patente en el programa JOBS. «Difícilmente conseguirá trabajo —prosigue Caplan— si no hace una llamada y concierta una cita. Así pues, para que la persona lleve a cabo este mínimo esfuerzo debemos alentar su expectativa de éxito e insuflarle, por así decirlo, la energía necesaria.»

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Esta norma es de aplicación general. La persona debe aprender a discernir su nivel de motivación, lo cual determinará todo el proceso de aprendizaje, desde la misma decisión de participar hasta la de aplicar a su trabajo todo lo que haya aprendido. Y, puesto que siempre nos hallamos especialmente motivados por aquello que concuerda con nuestros propios valores y expectativas, como señala Boyatzis, de Weatherhead: «Hay que interesar a las personas recurriendo a sus propios valores, metas y esperanzas acerca de lo que tienen a su alcance. Si, desde el comienzo, nos concentramos en los valores y las perspectivas de cada persona y en lo que quieren hacer con su vida, llegarán a considerar naturalmente el proceso de aprendizaje como una oportunidad para mejorar su vida personal y no como algo que beneficiará exclusivamente a la empresa».

Existen ciertos momentos especiales en los que se abren las puertas al desarrollo, los momentos en los que nos hallamos más motivados para sacar el mejor provecho a nuestras capacidades, entre los cuales cabe destacar los siguientes:

  • El aumento de responsabilidad que acompaña, por ejemplo, a un ascenso a un puesto superior, lo que puede descubrir las carencias de inteligencia emocional.
  • Las crisis vitales —como los problemas familiares, las dudas con respecto a la propia vocación o la llamada crisis de la «mediana edad»— pueden convertirse también en acicates muy valiosos para el cambio.
  • Las dificultades laborales creadas por los problemas interpersonales , el aburrimiento o la decepción con una determinada tarea, que pueden alentar el esfuerzo necesario para estimular el desarrollo de las habilidades emocionales.

En la mayor parte de los casos, la mera comprensión de que el cultivo de una determinada habilidad nos ayudará a mejorar aumenta considerablemente el entusiasmo. Y, cuanto mayor sea el interés de la persona por aprender, más eficaz será también, en consecuencia, el proceso de aprendizaje.

Centrarse en objetivos alcanzables y bien definidos

El establecimiento de objetivos debe incluir también los pasos concretos que hay que acometer para alcanzarlos. Si, por ejemplo, nuestro objetivo es el de llegar a ser más optimistas o aceptar mejor los contratiempos y el rechazo (una habilidad extremadamente útil para quienes se dedican al campo de las ventas), el análisis debe ser sumamente minucioso. «Podría empezarse — explica Kate Cannon— tratando de advertir cuáles son nuestros puntos críticos en este sentido, los acontecimientos que disparan este hábito inútil y más precisamente lo que uno piensa, dice o hace al respecto. También debe identificarse el diálogo interno que nos dice, por ejemplo, «no puedo hacerlo» o «eso demuestra que no estoy a la altura de las circunstancias». Igualmente, deberíamos tratar de identificar la pauta que rige nuestra conducta como, por ejemplo, comenzar enfadándose, luego retirarse y, después, actuar. Uno debe hacer un diagrama de la pauta o el hábito, familiarizarse con aquello que se supone que quiere cambiar y con cuál puede ser la mejor manera de pensar y actuar en estos casos. De ese modo, cada vez que nos encontremos con algo que dispare nuestra reacción habitual, deberíamos tratar de romper el círculo vicioso de este viejo hábito. Y, cuanto más cerca del inicio rompamos el ciclo, tanto mejor.»

En cierto sentido, establecer un objetivo ya define lo que se halla al alcance de nuestras «posibilidades individuales», una visión de cómo nos gustaría ser cuando hayamos logrado cambiar. El mero hecho de imaginar este yo potencial ya surte un efecto positivo, porque imaginar cómo seremos cuando hayamos cambiado aumenta la motivación para dar los pasos necesarios en esta dirección.

La prevención de las recaídas

El cultivo de una nueva habilidad constituye un proceso gradual tachonado de avances y retrocesos en donde los viejos hábitos pueden reaparecer a veces, algo que suele suceder sobre todo al comienzo, cuando el nuevo hábito se experimenta como algo extraño y desacostumbrado, mientras que, en cambio, el viejo todavía nos resulta completamente natural.

De este modo, todo lo que hayamos podido aprender puede llegar a desintegrarse —al menos provisionalmente— al enfrentarnos a una situación difícil. Y, puesto que es seguro que tales recaídas van a producirse, convendría ver el modo más adecuado de aprovechar esta situación.

Porque la verdad es que una recaída no debe interpretarse necesariamente como un paso atrás. En tal sentido, debería advertirse a quienes inician un proceso de aprendizaje que vendrán días malos en que los antiguos hábitos regresarán. Y, si se les enseña a sacar partido de estos retrocesos, se les estará vacunando contra el desaliento y la desesperación que conllevan tales momentos. De otro modo interpretarán estos lapsos de un modo pesimista, como un desastre permanente y como una constatación de la imposibilidad de cambiar. Así pues, el adiestramiento para prevenir las recaídas nos prepara para reaccionar de un modo más positivo y optimista, aprovechando inteligentemente nuestros errores para recabar información crítica acerca de nuestros hábitos y nuestras debilidades.

Considerar las consecuencias de nuestros errores —como perder una oportunidad comercial o hacer que un cliente o compañero acabe enfadándose— también puede servirnos de acicate para acometer el cambio con un vigor renovado.

Proporcionar feedback sobre el rendimiento

El feedback resulta esencial para el cambio. Saber cómo estamos haciendo las cosas nos mantiene en el buen camino. En su forma más rudimentaria, el feedback exige una supervisión externa que nos diga cómo estamos empleando nuestra nueva habilidad.

Cuando las cosas discurren adecuadamente, el feedback puede aumentar la confianza en nosotros mismos para experimentar la habilidad emocional que estamos tratando de desarrollar, una dosis adicional de confianza en nosotros mismos que, en suma, nos ayuda a mejorar.»

En cambio, cuando el feedback se halla ausente o es muy pobre o demasiado desconsiderado, puede surtir —como ya hemos visto en el capítulo 8— un efecto desmoralizante y desalentador. Los resultados óptimos se consiguen cuando quienes tienen que dar el feedback conocen el modo más eficaz de hacerlo —y son alentados o recompensandos por ello— y, por otra parte, se hallan abiertos a cualquier feedback sobre su modo de darlo. En American Express Financial Advisors, la mayor parte del feedback relacionado con las competencias emocionales tiene lugar en el mismo puesto de trabajo. En opinión de Kate Cannon: «Nosotros no sólo prestamos mucha atención al modo como se realiza el trabajo sino también a los objetivos perseguidos. Y para ello mantenemos reuniones regulares con cada supervisor. Así es como tratamos de establecer una relación no sólo con nuestros clientes sino también entre nosotros; así es como las personas o btienen un feedback continuo sobre su habilidad emocional, aunque reciba otros nombres como trabajo en equipo o comunicación ».

La práctica

Una habilidad emocional no puede desarrollarse de la noche a la mañana. El cerebro emocional necesita semanas o meses para cambiar sus hábitos. El viejo paradigma del desarrollo da por supuesto que éste tiene lugar de una manera espectacular e inmediata: envíese a las personas a un seminario de un par de días y —voilá!— volverán completamente transformados. Como consecuencia de esta equivocada suposición se manda a alguien a cursillos muy breves que apenas tienen el menor efecto, de modo que la persona puede acabar echándose la culpa —o haciéndolo su supervisor— por su falta de voluntad y determinación, y por no haber logrado las mejoras pretendidas. No cabe duda de que un taller o seminario puede ser un buen comienzo pero, obviamente, esto no es suficiente.

El aprendizaje de una nueva habilidad tiene lugar más fácilmente en el caso de disponer de múltiples oportunidades para practicarla durante un largo período que si hacemos la misma práctica en una sola sesión intensiva, una regla muy sencilla que, sin embargo, se olvida con demasiada frecuencia.

Otro error muy común consiste en hablar mucho de la habilidad que se pretende desarrollar y dedicar muy poco tiempo a ponerla en práctica en una situación controlada. Lyle Spencer Jr. y Charley Morrow realizaron un estudio sobre los programas de formación para jefes y vendedores en el que se analizaba la organización del tiempo de práctica real y de información teórica sobre la nueva habilidad, llegando a la conclusión de que el efecto de las sesiones prácticas es dos veces superior al de la mera exposición intelectual.

Este estudio también demostró que el rendimiento de la inversión económica dedicada a la práctica durante el proceso de formación es siete veces superior al de las sesiones didácticas meramente informativas.

Como decía Spencer: « el impacto de los programas de formación es muchísimo más poderoso si utilizamos la simulación para enseñar una competencia como, por ejemplo, el feedback que si nos limitamos a exponer los cinco principios del feedback eficaz sin ninguna oportunidad para ponerlos en práctica ».

Alcanzar el punto en que un nuevo hábito reemplaza al viejo requiere mucha práctica. Pero el «sobreaprendizaje» —es decir, aquel aprendizaje en el que la persona practica un nuevo hábito hasta el punto de llegar a dominarlo— reduce considerablemente la posibilidad de una recaída cuando vuelve a estar bajo presión. Los estudios clínicos realizados sobre el cambio de conducta demuestran que cuanto más tiempo invierta el sujeto, más permanente será también la transformación. En este sentido, los meses son más provechosos que las semanas y éstas, más que los días. En el caso de hábitos complejos, como la habilidad emocional suele requerirse un período de práctica de tres a seis meses —o más— para que tengan el efecto máximo. Una regla de oro para el desarrollo de la habilidad emocional es que las capacidades que se mejoran o se añaden al repertorio personal —como, por ejemplo—, aprender a escuchar mejor puede asimilarse en menos tiempo del que se requiere para corregir un viejo hábito. Los hábitos muy establecidos — como el mal genio o el perfeccionismo, por ejemplo— se hallan tan profundamente arraigados que, en tales casos, es necesario un desaprendizaje del viejo hábito y su reemplazo por otro nuevo y más adecuado.

El tiempo que necesitará una persona para llegar a dominar una determinada habilidad emocional depende de muchos factores, pero cuanto más compleja sea la habilidad en cuestión, más tiempo tendrá que invertirse en ello. Por ejemplo, la gestión adecuada del tiempo que se fundamenta en un par de habilidades (como el autocontrol, necesario para resistirse a la tentación de caer en actividades que nos hacen perder el tiempo, y la motivación de logro, que fomenta el deseo de mejorar y de ser más eficiente), puede dominarse más rápidamente que el liderazgo, ya que ésta última es una habilidad de orden superior que se basa, a su vez, en una media docena de habilidades diferentes. Los programas más eficaces alientan también la práctica por cuenta propia. Aunque puedan existir razones laborales para desarrollar, por ejemplo, una habilidad como la capacidad de escuchar, ésta también resulta muy provechosa para nuestra vida privada. Consideremos, en este sentido, que los estudiantes que asisten a cursos de gestión empresarial de dos años de duración, suelen invertir unas 2,500 horas entre clases y tareas. Y, si suponemos que duermen una media de siete horas por noche, resulta que, en esos dos años, están despiertos unas 10,500 horas ¿Qué aprenden, pues, durante las 8,000 horas de tiempo libre que les quedan?

Ésta fue la pregunta que se formularon Richard Boyatzis y los demás diseñadores del programa de formación de Weatherhead, llegando a la conclusión de que el aprendizaje autogestionado no debería interrumpirse en ningún momento ni lugar. Del mismo modo que no invertimos en nuestro trabajo todas las horas que pasamos despiertos (aunque a veces nos lo parezca), cuando se trata de desarrollar una competencia emocional toda nuestra vida debe convertirse en el escenario del cambio, porque la vida misma es la mejor de las escuelas.

Esa actitud promueve aquello que se conoce con el nombre de » excedente positivo «, en el que las habilidades que se desarrollan para mejorar en el trabajo repercuten también en otros aspectos de nuestra vida. Por ejemplo, un supervisor que aprenda a escuchar mejor a sus empleados también hará uso de esta facultad cuando converse con sus hijos. Algunas empresas —como 3M, en donde se diseñó un programa para reducir el coste de las bajas por enfermedad que trataba de que los empleados desarrollaran la flexibilidad tanto en el trabajo como en el hogar— consideran que este excedente es algo francamente necesario.

 

 

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Las mejores practicas en Inteligencia Emocional

LAS MEJORES PRÁCTICAS

Lamentablemente, es frecuente que los programas que pretenden desarrollar la inteligencia emocional estén muy pobremente concebidos, ejecutados y evaluados, y que, en consecuencia, es también más que probable que surtan escaso efecto una vez que los participantes regresan a su entorno laboral. De ahí la necesidad de plantear en el presente capítulo algunos comentarios al respecto.

 

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Porque, aunque casi todos los programas incluyan alguna de las «mejores prácticas» aquí expuestas, sólo podrá alcanzarse un resultado óptimo cuando se hallen adecuadamente combinadas.

Resulta sumamente tentador para quienes se hallan implicados en la formación y el desarrollo tener en cuenta estas pautas básicas aferrándose a lo que ya conocen y manteniendo su propia clasificación. Más útil e interesante sería, sin embargo, que reparasen en aquellas directrices que no forman parte de su propia rutina y que considerasen seriamente el modo de llegar a integrarlas.

Son muy pocos —si es que existe alguno— los programas de formación que tienen en cuenta todas estas premisas, pero no cabe la menor duda de que, en la medida en que lo hagan, serán más eficaces a la hora de propiciar una mejora en el desempeño de nuestra profesión.

El objetivo no es otro que el de utilizar esta nueva comprensión para situar el desarrollo de las » habilidades blandas » en un contexto más significativo y científico. Estas directrices básicas nos brindan, pues, una imagen fiel de lo que hoy en día es la vanguardia de la enseñanza y el aprendizaje de la inteligencia emocional.

La evaluación del trabajo

Convendría, antes de emprender cualquier proceso de aprendizaje, plantearnos una cuestión fundamental que no siempre tiene una respuesta fácil: ¿ qué es lo que se requiere para poder desempeñar óptimamente un trabajo ?

Habitualmente, los «expertos» han pasado por alto el sencillo hecho de que, en la vida de las organizaciones, todo es política. Pero un análisis más detallado del tema reveló que la eficacia de los planificadores depende en buena medida de su capacidad para llegar a involucrar, en cada uno de los pasos del proceso de planificación, a las personas que se encargan de la toma de decisiones, asegurándose así de que compartan las premisas y objetivos del proyecto y, por tanto, se hallen predispuestas a apoyarlo.

No importa, pues —dada la realidad esencialmente política de la vida empresarial—, cuan brillante pueda ser un proyecto porque, a falta de apoyos y aliados, se hallará inexorablemente condenado al fracaso. En este sentido, hasta los planificadores más inteligentes pueden permanecer ciegos a la importancia de las habilidades emocionales.

Es necesario, pues, un método objetivo y sistemático para obtener una imagen fiel de las habilidades más importantes para una determinada función. Ésta es la razón que explica por qué la evaluación de las habilidades que se requieren para que una persona descuelle en un determinado campo se haya convertido actualmente en una pequeña industria en la que los especialistas recurren a un espectro adecuadamente validado de métodos para identificar los elementos que componen toda actuación estelar.

Las estrategias de formación también deben tener en cuenta cómo se refuerzan mutuamente las distintas competencias. Y, puesto que las capacidades emocionales no son algo aislado, siempre exigen el desarrollo de más de una habilidad. Son muchas, como ya hemos visto, las habilidades de orden superior —como el liderazgo o la capacidad de catalizar el cambio, por ejemplo—, que se hallan compuestas de otras capacidades emocionales. Algunas de las habilidades propias de la inteligencia emocional son tan fundamentales que bien podríamos referirnos a ellas como » metahabilidades » que subyacen a otras habilidades (como ocurre, por ejemplo, con la conciencia de sí mismo, la autorregulación, la empatia y las habilidades sociales, pongamos por caso), capacidades básicas que, por así decirlo, son indispensables para el desarrollo de las habilidades emocionales que se derivan en ellas. En este sentido, por ejemplo, todo jefe que intente mejorar su estilo de liderazgo se verá obligado a aumentar su autoconciencia.

A ellas, sin embargo, añadimos dos de las » metahabilidades » esenciales de la inteligencia emocional que pueden contribuir a que las personas se desenvuelvan más adecuadamente. Una de ellas fue la conciencia de sí mismo (que ayuda a que el sujeto reconozca, por ejemplo, si están a punto de ser víctima de un secuestro amigdalar y, en tal caso, a ser capaz de abortarlo antes de llegar a perder el control) y la otra es la empatia , que permite hacer lo mismo con los demás (es decir, detectar los síntomas iniciales de irritación, frustración o ansiedad que ponen a otra persona en peligro de experimentar un secuestro amigdalar). Y la razón para ello es muy sencilla, porque la mejor estrategia para evitar los incidentes destructivos consiste en prevenirlos.

La evaluación del individuo

Nosotros no siempre estamos en las mejores condiciones para juzgar adecuadamente nuestros puntos fuertes y los débiles, porque la verdad es que no existe ninguna correlación entre el grado de «exactitud empática» —es decir, la capacidad de interpretar adecuadamente los sentimientos ajenos— que manifiestan las pruebas objetivas y nuestra propia estimación subjetiva al respecto, algo que, en cambio, no ocurre cuando de lo que se trata es de valorar subjetivamente el grado de «exactitud empática» mostrado por otra persona. Son muchas las facetas en las que los demás pueden conocernos mejor de lo que nos conocemos a nosotros mismos, especialmente en lo tocante a nuestras habilidades interpersonales.

Hablando en términos generales, la valoración adecuada no debería depender exclusivamente de una sola fuente sino que tendría que recurrir al mayor número de perspectivas posibles, como los autoinformes y el feedback de nuestros compañeros, jefes o subordinados. En este sentido, el tipo de valoración conocido como » método de los 360 grados » —del que existen varias versiones que nos permiten valorar unas u otras de las habilidades emocionales— nos proporciona un feedback originado en una amplia diversidad de procedencias que puede terminar convirtiéndose en una importantísima fuente de datos sobre las habilidades que debemos mejorar. La evaluación ideal debería incluir el mayor número posible de indicadores objetivos del resultado laboral, como los métodos seguidos en los «centros de evaluación», que nos permiten calibrar cómo se desenvuelven las personas en situaciones laborales simuladas. Y aunque, aisladamente considerados, estos métodos    son    imprecisos,    utilizados    de    forma    combinada    pueden proporcionarnos una imagen más adecuada de nuestro perfil de habilidad emocional.

El programa JOBS, por su parte, tomó prestado de la industria del espectáculo un método —que no es otro que el de llevar a cabo una audición— para evaluar las habilidades emocionales de los aspirantes a convertirse en formadores. «Queríamos observarles en situaciones en las que tuvieran que recurrir a las habilidades emocionales y sociales que necesitarían para desempeñar adecuadamente su trabajo. Para ello les pedíamos que subieran a la palestra y nos explicaran cualquier cosa — como, por ejemplo, el modo de invertir nuestro dinero, cómo llevar a cabo una entrevista etcétera— durante un cuarto de hora y así nos permitían evaluar el grado de habilidad prácticamente desde el primer momento.»

Según recuerda Caplan, estas peculiares audiciones resultaban muy significativas. «Uno de los aspirantes comenzó pasándonos un formulario y diciéndonos en un tono mortalmente aburrido «quiero que en la columna A anoten cuánto han gastado», mientras que otro —a quien, por cierto, terminamos contratando comenzó diciendo en un tono muy cordial: «Estoy muy contento de verles. Sé lo difícil que resulta todo esto de modo que, ahora, antes de empezar, me gustaría que me contasen algo sobre ustedes». La empatia que emanaba de aquella persona casi se podía palpar y resultaba imposible no confiar en ella».

Feedback respetuoso

La entrega descuidada del feedback sobre las habilidades emocionales suele tener consecuencias negativas y normalmente acaba convirtiéndose en un instrumento de opresión emocional. Pero cuando el feedback se utiliza adecuadamente constituye una herramienta de autoconocimiento inestimable que nos ayuda a promover el cambio y el desarrollo.

Mucho más positiva es la explicación dada por un especialista en el desarrollo de una empresa gigante del campo del software informático que, refiriéndose al clima de confianza que debe acompañar a la interpretación de los resultados del feedback de 360 grados, decía lo siguiente: « La única persona que debe tener acceso a los resultados es el sujeto implicado que, por otra parte, no tiene la obligación de mostrárselos a nadie. Y, una vez hemos concluido la tarea, ni siquiera guardo una copia de los mismos. Lo único que queremos es que el feedback sea una herramienta para el desarrollo y no una espada de Damocles que penda sobre la cabeza de cualquiera ».

Por tanto, si existe una tarea que necesite un máximo de inteligencia emocional, una tarea en la que la empatia, la delicadeza y la sensibilidad resulten esenciales, ésa es, sin duda alguna, el método de evaluación de 360 grados. Otro de los errores más extendidos a este respecto consiste en centrarse en los puntos débiles pasando por alto los fuertes, algo que no resulta movilizador sino francamente desalentador.

 

 

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Lineas directrices del aprendizaje de las competencias emocionales en Inteligencia Emocional

LÍNEAS DIRECTIVAS DEL APRENDIZAJE DE LAS COMPETENCIAS EMOCIONALES

 

 

Evaluar el trabajo:

El adiestramiento debe centrarse en las competencias fundamentales requeridas para alcanzar la excelencia en un determinado trabajo o rol.

Advertencia:

El adiestramiento en competencias irrelevantes carece de todo sentido.

Mejor práctica:

El diseño del programa de formación debe basarse en una evaluación sistemática de las necesidades.

Evaluación individual:

Es preciso evaluar el perfil de puntos fuertes y débiles del individuo para identificar aquéllos que debe mejorar.

Advertencia:

No tiene el menor sentido enviar a las personas a aprender competencias que ya poseen o que no necesitan.

Mejor práctica:

El entrenamiento debe adaptarse a las necesidades del individuo.

Proporcionar feedback de manera respetuosa:

El feedback sobre los puntos fuertes y los débiles de una persona comporta siempre una carga emocional.

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Advertencia:

Un feedback inadecuado puede resultar contraproducente, mientras que el correcto, en cambio, resulta motivador.

Mejor práctica:

Utilizar la inteligencia emocional para dar un feedback adecuado de las evaluaciones iniciales de la competencia emocional de una persona.

Necesidad de evaluar la predisposición:

Las personas tienen distintos grados de predisposición.

Advertencia:

Cuando la persona no está predispuesta es muy probable que el proceso de formación resulte una pérdida de tiempo.

Mejor práctica:

Valorar la predisposición y, en el caso de que alguien carezca de ella, cultivarla como primer objetivo.

Motivación:

Las personas aprenden en la medida en que se hallan motivadas —y comprenden, por ejemplo, que una determinada competencia es importante para hacer bien su trabajo— y hacen de ella un objetivo personal del cambio.

Advertencia:

Si las personas no están adecuadamente motivadas, el adiestramiento no será eficaz.

Mejor práctica:

Clarificar las ventajas que conlleva el proceso de formación y sus beneficios para la carrera o el éxito laboral.

Fomentar el cambio autogestionado:

El aprendizaje resulta mucho más eficaz cuando las personas dirigen su propio programa de formación, adaptándolo a sus necesidades, circunstancias y motivaciones.

Advertencia:

Un programa de formación que sirva para todo el mundo termina por no servir a nadie en concreto.

Mejor práctica:

Es mucho más adecuado que las personas elijan los objetivos que deben desarrollar y forjen sus propios planes para alcanzarlos.

Centrarse en objetivos claros y manejables:

Las personas necesitan comprender con claridad la competencia que deben desarrollar y los pasos que necesitan dar para llegar a conseguirla.

Advertencia:

Los programas de cambio muy vagos o irreales conducen a resultados también muy difusos o a un fracaso ostensible.

Mejor práctica:

Explicar minuciosamente los detalles concretos de la aptitud y elaborar un plan de acción sensato para alcanzarla.

Prevenir las recaídas:

Los hábitos cambian muy lentamente y los tropiezos y recaídas no necesariamente suponen un fracaso.

Advertencia:

Las personas pueden desalentarse por la inercia de los viejos hábitos y la lentitud de los cambios.

Mejor práctica:

Ayudar a las personas a utilizar los contratiempos y retrocesos como lecciones para hacer mejor las cosas en la próxima ocasión.

Proporcionar feedback sobre la actuación:

El feedback continuo alienta y ayuda a dirigir el cambio.

Advertencia:

Un feedback impreciso puede echar a perder el proceso de formación.

Mejor práctica:

En este sentido conviene incluir el feedback procedente de los supervisores, los compañeros, los amigos o cualquiera que pueda ayudar al formador o guía y dar información adecuada sobre el progreso realizado.

Alentar la práctica:

El cambio duradero requiere una práctica sostenida tanto dentro como fuera del entorno laboral.

Advertencia:

Un taller o seminario es un buen comienzo pero no es suficiente en modo alguno.

Mejor práctica:

Usar naturalmente las oportunidades que se presenten para practicar tanto en casa como en el trabajo e intentar la nueva conducta repetida y consistentemente a lo largo de varios meses.

Disponer de un apoyo adecuado:

Las personas que están tratando de llevar a cabo cambios parecidos pueden apoyarse mutuamente.

Advertencia:

Trabajar a solas hace más difíciles ios cambios.

Mejor práctica:

Establecer una red de apoyo y aliento. En este sentido, hasta un solo compañero o formador puede ayudar.

Proporcionar modelos:

Las personas de alto estatus y muy eficaces que encarnen la habilidad que se desee aprender pueden convertirse en modelos inspiradores del cambio.

Advertencia:

La actitud «haz lo que digo pero no lo que hago» de los superiores obstaculiza el cambio.

Mejor práctica:

Aliente a los supervisores a valorar y exhibir la habilidad y haga también lo mismo con los formadores.

Ser animoso:

El cambio puede ser mayor cuando el entorno de la empresa lo alienta, valora la habilidad en cuestión y brinda una atmósfera segura para la experimentación.

Advertencia:

A falta de este apoyo real, especialmente por parte de los jefes, el esfuerzo que requiere el cambio parecerá falto de sentido o demasiado arriesgado.

Mejor práctica:

Alentar el cambio que se adapte a los valores de la empresa. Demostrar lo que significa esta habilidad para conseguir el puesto de trabajo, el ascenso, la evaluación del rendimiento y similares.

Reforzar el cambio:

Las personas necesitan el reconocimiento y tener muy claro, en este sentido, que su esfuerzo por cambiar merece la pena.

Advertencia:

La falta de refuerzo resulta desalentadora. Mejor práctica: Estar seguros de que la empresa valora el cambio mediante el elogio, el ascenso o la confianza.

Evaluación:

Establecer formas de evaluar el esfuerzo del desarrollo para ver si tiene efectos duraderos.

Advertencia:

La mayor parte de los programas de desarrollo no han sido adecuadamente evaluados, lo cual no hace sino perpetuar los errores y los absurdos.

Mejor práctica:

Buscar medidas de la competencia o habilidad en el puesto de trabajo, idealmente antes y después del proceso de formación y también varios meses (y, si es posible, un año o dos) más tarde.

Volviendo al trabajo

Sin embargo, una de las aplicaciones más innovadoras del aprendizaje de la inteligencia emocional al mundo del trabajo no será posible encontrarla en ninguna empresa, puesto que se trata, precisamente, de un programa para personas que han perdido su empleo, y está pensado para ayudarles a desarrollar los recursos internos necesarios para encontrar uno nuevo. Dado que las personas que pierden su trabajo se hallan inquietas por su futuro, atemorizadas por el miedo a la posible escasez económica y asediadas por las dudas, el desarrollo de las habilidades emocionales puede contribuir muy positivamente al logro de un nuevo trabajo. Esa es la estrategia utilizada por un programa de reempleo de un éxito sorprendente, el llamado programa JOBS de Michigan, diseñado por un grupo de la Universidad de Michigan tras una ola de despidos en la industria nacional del automóvil.

El programa es otra de las aplicaciones modélicas del Consortium ya que las personas que pasaron por él consiguieron trabajo —y trabajo de alta calidad— un 20% más rápidamente que quienes no lo hicieron.

«Este programa funciona para todo el mundo, tanto para el vicepresidente que acaba de ser despedido como para el muchacho encargado de vaciar los ceniceros del vicepresidente», dice Robert Caplan, jefe del programa de conducta organizativa de la Universisad George Washington y cofundador, junto a Richard Price —psicólogo en la Universidad de Michigan—, del programa JOBS.

El principio en el que se basa es muy simple, ya que muchas de las habilidades emocionales que contribuyen al excelente éxito laboral de las personas también les hace más idóneos para encontrar un nuevo empleo, así que, ayudar a que las personas desarrollen estas habilidades les ayuda a encontrar trabajo antes y a desenvolverse mejor una vez que lo hayan hecho. «Si usted es tímido, pesimista o deprimido después de haber perdido su trabajo, corre un doble riesgo— dice Caplan—, porque ésa es una mezcla ciertamente explosiva.»

Pero el programa JOBS descubrió que los demandantes de empleo que partían de una peor condición eran quienes más se beneficiaban del programa. «Este programa —afirma Caplan funciona hasta con las personas clínicamente deprimidas, como es el caso de muchas de las personas que han perdido su trabajo.»

El programa JOBS se centra en el desarrollo de dos conjuntos de habilidades: las habilidades prácticas (como identificar talentos que pudieran ser laboralmente útiles y establecer redes de contactos que les permitan enterarse de las ofertas laborales que aparezcan) y la flexibilidad interna que les permita rentabilizar al máximo sus capacidades.

En un sencillo formato de cinco sesiones, dos formadores trabajan con grupos de quince a veinte personas, la mayor parte de los cuales son reclutados en programas corporativos de reempleo. Las sesiones se centran en el aprendizaje de actividades, empleando herramientas tales como el ensayo mental, la dramatización y el role—playing de habilidades clave.

Una de estas habilidades es el optimismo. Dada la incertidumbre, los contratiempos y las negativas que necesariamente deben atravesar los buscadores de empleo, conviene que se vacunen ante el derrotismo. Tengamos en cuenta que el desaliento puede terminar abocando a la impotencia y la desesperación, actitudes, por cierto, muy poco capitalizabas. A fin de cuentas, las respuestas negativas constituyen una parte indisoluble de cualquier proceso de búsqueda de empleo.

Poco debe sorprendernos, pues, que la depresión, los problemas con el alcohol y las disputas conyugales sean frecuentes entre quienes se han quedado sin trabajo, y remitan una vez que la persona encuentra un trabajo recompensante. En este sentido, el programa JOBS enseña a las personas a anticiparse al rechazo y ensayar previamente lo que deben decirse en tales circunstancias. Anticiparse a estos momentos difíciles y disponer de una respuesta interna operativa disminuye el coste emocional y acelera el tiempo de recuperación.

Entre otras capacidades, el programa fomenta las siguientes:

  • La toma de perspectivas , ayudando a los buscadores de empleo a pensar como un patrón.
  • La confianza en sí mismo , la sensación de que uno puede tener éxito y que resulta tan necesaria para llevar a cabo el esfuerzo necesario.
  • El establecimiento de redes de contactos , puesto que la mayor parte de los trabajos se encuentran a través de contactos personales.
  • Asumir la decisión de responsabilizarse de su propia carrera . En este sentido, la primera oferta que se presente no necesariamente será la que deba aceptarse, ya que todo posible trabajo debe ser valorado en función de los objetivos y de los intereses personales.
  • El autocontrol emocional , para que los sentimientos perturbadores no terminen agobiando y paralizando a la persona, dificultando el llevar a cabo el arduo esfuerzo necesario.

Es muy probable que todas estas habilidades emocionales supongan una ventaja después de haber encontrado trabajo. Esto fue, precisamente, lo que ocurrió con JOBS ya que, a mediados de su segundo año de haber encontrado trabajo, los ingresos de quienes habían pasado por el programa superaban a los de quienes no lo habían hecho.

 

 

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Un nuevo modelo de aprendizaje en Inteligencia Emocional

UN NUEVO MODELO DE APRENDIZAJE

 

El establecimiento de la competencia emocional y las ventas

La buena noticia sobre la inteligencia emocional es que, a diferencia de lo que ocurre con el cociente intelectual, puede mejorar a lo largo de la vida. De un modo completamente azaroso, la vida nos presenta multitud de ocasiones para perfeccionar nuestra competencia emocional. De este modo, la inteligencia emocional tiende a ir desarrollándose en el curso normal de la vida, en la misma medida en que vamos madurando y aprendiendo a ser más conscientes de nuestros estados de ánimo, a manejar nuestras emociones angustiosas, a escuchar a los demás y, en suma, a empatizar. En cierto modo, el término madurez describe este proceso que nos hace más inteligentes con respecto a nuestras emociones y nuestras relaciones.

En una comparación de varios cientos de adultos y adolescentes realizada por John D. Mayer, psicólogo de la Universidad de New Hampshire que, junto a Peter Salovey, de Yale, desarrolló la teoría experimental de la inteligencia emocional, los adultos, hablando en términos generales, eran mejores que los adolescentes . Y una valoración llevada a cabo por Reuven Bar—On sobre la inteligencia emocional de más de tres mil hombres y mujeres —desde la adolescencia hasta los cincuenta años de edad— descubrió un pequeño pero constante y significativo aumento en la medida en que la gente iba pasando de un grupo de edad a otro, con el punto álgido en torno a los cuarenta años. Como concluye Mayer: « la inteligencia emocional se desarrolla con la edad y la experiencia desde la infancia hasta alcanzar la madurez ».

Cuando se trata de cultivar la competencia emocional, la madurez representa una ventaja, ya que puede resultar levemente más difícil «enseñar trucos nuevos a perros jóvenes». En un estudio sobre el grado de dominio de las competencias emocionales de los asistentes a un programa para licenciados en gestión empresarial —que iban desde los veinte hasta los cincuenta años—el principal avance tuvo lugar a partir de los veintinueve años. Y, aunque aún no esté claro si este hallazgo puede generalizarse a otros grupos de edad, constituye una muestra de que, en presencia de la adecuada motivación, los trabajadores mayores pueden ser más diestros que los jóvenes en lo que respecta a la capacidad de aumentar su grado de dominio de las competencias emocionales.

Los hombres y las mujeres parecen igualmente capaces de aumentar su inteligencia emocional. En este sentido, las mujeres tienden a ser más fuertes en competencias basadas en

la empatia y las habilidades sociales, mientras que los hombres se desenvuelven mejor en aquéllas basadas en el autocontrol. La misma investigación realizada con los asistentes a un curso de gestión empresarial descubrió que el grado de mejora de hombres y mujeres es aproximadamente el mismo, sin que importe cuál es su nivel de desarrollo en una determinada competencia.

Esta mejora destaca el contraste existente entre la inteligencia emocional y el cociente intelectual, que permanece casi inalterable a lo largo de toda la vida. Así    pues,    las    capacidades    exclusivamente    cognitivas    permanecen relativamente estables, mientras que la competencia emocional puede aprenderse en cualquier momento de la vida. Por más insensible, tímida, vehemente, violenta o desconectada que pueda ser una determinada persona, con la adecuada motivación y esfuerzo puede llegar a cultivar la competencia emocional. Pero, ¿de qué modo?

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La comprensión no basta

Existe una diferencia esencial entre el conocimiento enunciativo, que nos permite conocer un concepto y sus detalles técnicos, y el conocimiento procesual, que es lo que nos capacita para llevar a la práctica esos conceptos. Saber no es lo mismo que hacer, ya sea para tocar el piano, dirigir un equipo o dar un consejo en el momento adecuado.

La comprensión cognitiva de lo que hay que hacer no nos dice nada sobre la disposición de alguien a comportarse de un modo diferente ni sobre su motivación, su capacidad o el método que puede llevarle a dominar la nueva habilidad. Ayudar a la gente a dominar una competencia emocional exige, en consecuencia, una nueva comprensión del proceso del aprendizaje.

La última prueba

El conocimiento de una determinada competencia —es decir la mera comprensión intelectual de los conceptos implicados— puede simplificar mucho las cosas, pero comparado con los métodos que veremos en breve, tiene muy poco efecto en el cambio de conducta. La comprensión intelectual constituye un proceso umbral; necesario, tal vez, para el aprendizaje, pero insuficiente para propiciar un cambio duradero. El cambio profundo requiere la reestructuración de nuestros hábitos intelectuales, emocionales y de conducta más arraigados.

En la medida en que vamos adquiriendo nuestro repertorio habitual de pensamientos, sentimientos y acciones, las conexiones nerviosas en que se apoyan van fortaleciéndose hasta convertirse en los caminos prevalentes por los que se desplaza el impulso nervioso. De este modo, las conexiones menos habituales terminan debilitándose o incluso perdiéndose, al tiempo que se fortalecen aquéllas otras más utilizadas.

Ante una posible elección entre dos respuestas alternativas, la que disponga de una red neuronal más fuerte será la que gane. Y, cuanto mayor sea la frecuencia de una determinada respuesta, más sólidas serán las vías nerviosas que la sustenten. Cuando los hábitos han terminado aprendiéndose a través de incontables repeticiones, los circuitos nerviosos subyacentes se convierten en la opción por la línea de menor resistencia que se dispara de un modo automático y espontáneo .

Las competencias pueden ser consideradas como un haz coordinado de hábitos, lo que pensamos, sentimos y hacemos para llevar a cabo un determinado trabajo. Y cuando estos hábitos son disfuncionales, reemplazarlos por otros más eficaces requiere de una adecuada práctica del mejor hábito (que termina fortaleciendo los circuitos más adecuados) y la inhibición del más ineficaz (que termina debilitando los circuitos más inadecuados, lo que los psicólogos denominan «extinción»). Finalmente, el nuevo hábito reemplazará al viejo como respuesta automática en situaciones claves .

La prueba de que ha tenido lugar este tipo de aprendizaje —este proceso de «recableado»— de una competencia emocional reside en la forma en que la persona reacciona automáticamente en el momento en que lo necesita. De este modo, la prueba de que alguien como Henry ha llegado a dominar los fundamentos de las relaciones y de la cooperación llega en situaciones en las que debe realizar una elección crítica entre permanecer en su cubículo enfrascado en su trabajo o consultar con algún compañero que posea información y experiencia útil. El hecho de que saliera espontáneamente de su cubículo para acercarse a un colega —y lo hiciera eficazmente— sería el indicador de que habría terminado instaurando un nuevo hábito.

Un modelo diferente de aprendizaje

El adiestramiento técnico es fácil si lo comparamos con el desarrollo de la inteligencia emocional. Porque hay que decir que todo nuestro sistema educativo se centra en las habilidades cognitivas, pero adolece del aprendizaje de las competencias emocionales. En este sentido, las capacidades tales como la empatia o la flexibilidad difieren radicalmente de las capacidades cognitivas y dependen de regiones cerebrales diferentes.

Las capacidades exclusivamente cognitivas se asientan en el neocórtex, «el cerebro pensante», pero las competencias personales y sociales lo hacen en otras regiones cerebrales, en particular los circuitos que van desde los centros emocionales profundos —fundamentalmente la amígdala — hasta los lóbulos prefrontales, el centro ejecutivo del cerebro. Y el aprendizaje de la competencia emocional resintoniza estos circuitos.

El aprendizaje intelectual difiere en muchos sentidos de la conducta y, en consecuencia, los modelos didácticos de cada uno ellos también deberán ser diferentes. Tal vez el aula resulte el entorno más adecuado para el aprendizaje de las habilidades intelectuales y baste con leer o escuchar un concepto una sola vez para llegar a dominarlo. Así es como puede llegar a aprenderse, por ejemplo, el pensamiento estratégico y la programación de ordenadores, lejos del ajetreo de la vida laboral.

En cambio, el entorno más adecuado para el cambio de conducta es la vida misma, algo que exige práctica durante un largo tiempo. El aprendizaje escolar consiste fundamentalmente en la acumulación de información y comprensión en los bancos de memoria del neocórtex y éste aprende acomodando los nuevos datos e intuiciones a las estructuras de asociación y comprensión preexistentes, lo cual amplía y enriquece los correspondientes circuitos nerviosos.

Pero el aprendizaje de una competencia emocional requiere algo más, la participación de los circuitos nerviosos emocionales en los que se hallan almacenados los hábitos emocionales y sociales . Cambiar estos hábitos — como aprender a acercarse positivamente a los demás, en lugar de eludirlos, escuchar mejor o proporcionar un feedback útil, por ejemplo— es una tarea más compleja que agregar nuevos hechos a los viejos. El aprendizaje emocional exige un cambio neurológico más profundo que pasa por debilitar los hábitos existentes y reemplazarlos por otros más adecuados. La comprensión de esta diferencia de funciones cerebrales resulta crucial para diseñar programas de formación en las competencias emocionales. Un error muy frecuente es el de tratar de inculcar una competencia emocional como la orientación hacia el servicio o el liderazgo, recurriendo a las mismas técnicas que sirven para planificar un negocio. Pero eso no es suficiente, porque el cambio de un hábito basado en la inteligencia emocional exige una estrategia de aprendizaje completamente nueva, algo que parecen comenzar ya a comprender algunas escuelas, empresas y hasta gobiernos.

La mayor parte de los principios del aprendizaje para la formación y el desarrollo de las organizaciones se derivan de las investigaciones realizadas con estudiantes universitarios que practican habilidades motoras básicas o tareas cognitivas tan sencillas como memorizar listas de palabras. Pero la verdad es que estos principios resultan insuficientes para tareas más complejas como la mejora de las competencias emocionales, que requiere una comprensión de los fundamentos del cambio de conducta. Y este fracaso supone un gasto inmenso de dinero en desarrollo y formación.

Cuando las empresas más escrupulosas se vuelven descuidadas

Es muy frecuente que el único efecto real del proceso de formación —sin importar el tema implicado— sea una especie de «inyección» de energía que dure unos pocos días o semanas, después de la cual los asistentes vuelven a su modalidad habitual de funcionamiento. El efecto más general de los seminarios de formación —sin importar, como decíamos, su contenido manifiesto—es el de aumentar la confianza en sí mismos de los participantes, al menos durante un tiempo.

Pero si lo único que hacen estos costosos programas es aumentar la confianza del participante son como aquella pluma mágica de Dumbo, la película de Disney, que el elefantito recibe de su protector, un ratón, y que le permite volar sacudiendo simplemente las orejas. Pero un día Dumbo pierde la pluma y entonces descubre que puede volar sin necesidad de ella.

Sin embargo, el aprendizaje de las competencias emocionales no resulta tan sencillo. Si bien el entusiasmo y el espíritu del «puedo hacerlo» resultan útiles, sólo funcionan en la medida en que las personas posean las habilidades subyacentes y aprendan las competencias que pueden ponerlas en movimiento. Si usted no es empático, es socialmente inepto, no ha aprendido a gestionar los conflictos ni a asumir el punto de vista de sus clientes, el entusiasmo no le va a servir de gran cosa y puede conducir a todo tipo de disparates bienintencionados.

El mundo de la formación es muy proclive a toda clase de excentricidades y a las modas. De ello precisamente se queja una revisión del estado actual de los programas de formación y desarrollo que concluye que muchos programas «son adoptados basándose en la persuasión del vendedor, una publicidad atractiva o los testimonios meramente subjetivos de los participantes». En muchos casos, pues, la evaluación rigurosa se ve reemplazada por la mera impresión superficial. Las evaluaciones escrupulosas como la realizada por la empresa farmacéutica antes mencionada son muy escasas. En lugar, pues, de evaluaciones objetivas de los efectos de los programas de formación, sólo se tiene en cuenta si el programa ha gustado a los participantes, un sistema de evaluación que, obviamente, favorece la apariencia y concede más importancia a las experiencias divertidas que a las sustantivas. Pero, en tal caso, pasar un buen rato se convierte en el rasgo distintivo de la excelencia, valorando así la diversión por encima de la educación.

Esta falta de datos alimenta las interminables olas de programas de moda que surcan los mares de las organizaciones. En los años sesenta y a comienzos de los setenta las empresas enviaron a miles de empleados a «grupos de    encuentro»    y    «grupos    de    sensibilización»,    encuentros    no estructurados en los que las personas expresaban sus sentimientos del modo más    rudimentario    (un    ejercicio    que    no    suele    ser    nada    inteligente emocionalmente sino, por el contrario, emocionalmente inútil). Y lo hicieron así a pesar de la falta de toda justificación de que tales encuentros tuvieran el menor efecto positivo sobre el rendimiento laboral e incluso en contra de la evidencia de que tales grupos, cuando son dirigidos inadecuadamente, pueden llegar a tener consecuencias francamente negativas.

 

 

 

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