Archive en junio 2019

Utiles basicos para hacer un coctel en Cocteleria

ÚTILES BÁSICOS PARA HACER UN CÓCTEL

Los útiles fundamentales en el proceso de elaboración de cócteles son: la coctelera, el vaso mezclador y los goteros. A continuación analizaremos las características y tipos de estos elementos. Curso de Coctelería – Barman.

Coctelera

Podemos encontrar dos tipos de coctelera según su forma. La coctelera de tres cuerpos, formada por el vaso, el cubrevaso (con unos orificios para dejar pasar la bebida) y el cubreboca o tapón.
La coctelera de dos cuerpos o boston está compuesta por dos vasos, normalmente uno de ellos es metálico y el otro de cristal grueso. Éstos irán colocados uno dentro de otro.

Los materiales con los que se realizan las cocteleras son, normalmente, el acero inoxidable, la alpaca o la plata.

La coctelera. Uso de la misma.

La coctelera, normalmente de tres cuerpos, será tomada por el barman de la siguiente manera:

Sujetará con el pulgar de la mano derecha el tapón de la coctelera y apoyará el resto de los dedos por debajo del cierre central del vaso. Con la mano izquierda, apoyará el pulgar por encima del cierre central del vaso y el resto de los dedos sujetarán por debajo de la base de la coctelera.

Una vez sujeta la coctelera perfectamente, adelantaremos el pie izquierdo, subiremos la coctelera con los brazos a la altura del hombro y, separando un poco la cabeza, comenzaremos a agitar.
El método de agitar la coctelera es el de conseguir que la mezcla viaje de adelante hacia atrás en movimiento de vaivén, con el fin de conseguir una mezcla uniforme y que se enfríe el cóctel rápidamente.

Cuando el cóctel esté listo lo sabremos por el punto de frío en las manos y el cambio de sonido del hielo al golpear la coctelera.

En líneas generales debemos tener en cuenta a la hora de preparar combinados en coctelera, los siguientes puntos:

1. Que la coctelera esté perfectamente limpia y seca. (La coctelera no debe ser lavada nunca en lavavajillas, debe ser lavada con agua templada y jabón. Aclarar perfectamente.
2. Cuando estemos agitando la coctelera, el tapón debe mirar hacia nosotros.
3. Agitar la coctelera con las dos manos, como se indicó anteriormente.
4. No subir la coctelera más arriba de la altura de la cabeza.
5. Preparar el cristal y la decoración del cóctel antes de efectuar el mismo, para evitar que se agüe.

6. Si no disponemos de armario enfría copas, las podemos enfriar con un cubito de hielo en el momento de preparar el cóctel.
7. Si la coctelera no cierra bien, podemos trabajar con ella arropándola con un lito.
8. Evitar abrir la coctelera golpeándola.

En la coctelera se realizan todas las recetas en cuya composición figuren jarabes, azúcar, zumos de frutas, huevos y nata, el resto a excepción de los que se realizan la mezcla en el mismo vaso o copa en que van a servirse, se harán en el vaso mezclador (excepción cócteles de zumo de tomate que se realiza en vaso mezclador) Las bebidas gaseosas no se mezclarán jamás en coctelera, se verterán directamente en copas, o vasos removiendo siempre lentamente.

Vaso Mezclador

Es un vaso de cristal usado para la mezcla de bebidas que no precisan pasar por la coctelera por tener poca densidad.
El vaso mezclador está formado por varios utensilios, un vaso de gran capacidad, donde se vierte la mezcla, y el pasador o gusanillo que tiene la función de colar la bebida cuando se procede a servirla. Éste consta de una espiral utilizada para batir los ingredientes introducidos en el vaso.

Asimismo, la cuchara de bar se utiliza para mover las bebidas dentro del vaso mezclador, ya que contiene una espiral que facilita dicha operación. Otro utensilio del vaso mezclador es la cuchara de medición, pudiendo emplearse dos distintas, una para sólidos y otra destinada a líquidos.

Para utilizar el vaso mezclador, pondremos la abertura que hay en el borde superior mirando siempre a nuestra izquierda. Sujetaremos el vaso con la mano izquierda abierta y situando el dedo meñique en la base inferior del vaso. Introducimos la varilla mezcladora y levantando un poco el vaso hacia la derecha comenzaremos a batir. Una vez hecho el cóctel pondremos el gusanillo o pasador y serviremos en copa fría o helada.

Al igual que la coctelera, lavaremos el vaso mezclador con agua templada y jabón, aclarándolo perfectamente. El vaso mezclador debe tener siempre hielo y estar en la estación central.

Goteros

Son pequeños recipientes de cristal con un tapón, compuesto de metal y corcho, que deja pasar el contenido gota a gota. Para los cócteles generalmente se cuenta con goteros llenos de las cuatro bebidas más usadas en su elaboración: granadina, angostura, curaçao rojo y vermú blanco seco. La forma de usarlos es mediante lo que se denomina “golpes”, que son una sola sacudida boca abajo para incorporar la bebida necesaria en la mezcla.

 

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Las estrategias en Menú Engineering

LAS ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS PARA CADA REFERENCIA.

El resultado final del análisis o ingeniería del menú es reducir al mínimo el número de perros, limitar los puzzle y tener un máximo de estrellas. El resto de elementos serán percherones que aumentarían la rentabilidad del menú o de la carta. Es importante darse cuenta de que para que estos cálculos tengan algún valor, todas las referencias deben de presentarse siempre de forma homogénea.

Curso de Menú Engineering.

Esta técnica o método de estudio no puede utilizarse de manera que se convierta en una batalla sin fin. El sistema tiene unas limitaciones dado que los líderes de perdidas también sirven para algo, como el resto de elementos de la carta. Por ejemplo, un plato flojo puede contribuir al éxito general de un establecimiento, dado que puede ser el único lugar en la zona en el que se sirve. Esto puede atraer clientes, a pesar de la falta de rentabilidad del plato, y estos clientes, a su vez, pueden traer a otros que si nos pidan elementos más rentables.

Este método es interesante si el propietario o gestor del establecimiento está habituado al uso de programas de gestión o simples hojas de cálculo que automaticen estos procesos.

Conocer la combinación de menú (estrellas, percherones, puzzles y perros) es el primer paso para alcanzar un perfil competitivo. Hay que comunicar estas estrategias a la plantilla del establecimiento, cuanto más sepan mayor será su seguridad al atender a los clientes. Un camarero bien preparado puede sugerir la perfecta combinación de los elementos más rentables para maximizar las ventas.

Para comprender mejor el funcionamiento de esta herramienta veamos un ejemplo de este informe.

 

 

 

 

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Determinar la popularidad en Menu Engineering

DETERMINAR LA POPULARIDAD

EL ANÁLISIS DE LA POPULARIDAD

  • Hipotéticamente todos los platos son igual de populares y contribuyen de igual forma al 100 % de
    las ventas.
  • Esto se calcula dividiendo 100 % (Ventas totales) entre el número de referencias que componen el
    grupo de estudio. A este porcentaje asignado de forma equitativa a cada referencia respecto a las
    ventas totales se lo denomina “Mix Ideal”.
  • Por ejemplo, si un grupo se compone de 4 referencias, se espera que cada una de ellas produzca el
    25 % del total de ventas (100 % / 4 = 25 %). De la misma manera si se estudia un grupo con 10
    referencias, el Mix Ideal es del 10 % de las ventas.

Curso de Menú Engineering.

La base para medir el grado de popularidad de cada referencia se denomina» índice de popularidad«. Este índice de Popularidad se calcula multiplicando el » Mix Ideal» por 70%.

El 70%, sirve para reducir en un 30% la medida arítmica, y de este modo, evitar fijar un nivel de popularidad alto.

Por ejemplo:

Entrecote 25% x 70% = 17,50%
Solomillo 25% x 70% = 17,50%
Chuletillas 25% x 70% = 17,50%
Pollo 25% x 70% = 17,50%
100%               70%

Una vez determinado el » Mix Ideal» corregido, solo nos queda realizar el cálculo de la Popularidad. Para ello se utiliza la siguiente fórmula:

Ejemplo para las siguientes ventas:

Resumiendo:

  • 75 Raciones de Entrecote sobre un total de 165 «Carnes» representa un 45,45% de las ventas de la Familia.
  • 15 Raciones de Solomillo sobre un total de 165 «Carnes» representa un 9,09% de las ventas de la Familia.
  • 50 Raciones de Chuletillas sobre un total de 165 «Carnes» representa un 30,30% de las ventas de la Familia.
  • 25 Raciones de Pollo sobre un total de 165 «Carnes» representa un 15,15% de las ventas de la Familia

Comparando los porcentajes anteriores con el «Mix Ideal» corregido podremos determinar, para cada una de las referencias, si la popularidad es alta o baja:

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Introduccion al Menu Engineering

INTRODUCCIÓN

  • En el negocio de la restauración, como en muchos otros, la demanda es quien fija el precio de venta de los productos.
  • La percepción del precio de venta es distinta para el cliente que para el empresario. Para el primero es un elemento muy importante en la valoración de la satisfacción del servicio que ha recibido, y para el segundo es el índice que le permite cubrir los gastos y obtener un beneficio.
  • Lo difícil y complicado es que, en la operación de compra-venta, los dos salgan beneficiados: uno porque valore muy positivamente la relación calidad-precio sobre lo que ha comprado y el otro porque obtenga el margen bruto deseado.
  • A través de este curso aprenderemos a utilizar una herramienta para maximizar las ventas en cualquier negocio de hostelería
  • EL MENÚ ENGINIEERING
  • Tras el aprendizaje teórico de la herramienta podréis descargaros un archivo Excel que automatiza todos los procesos de cálculo.
  • El equipo Formahostel desea que el curso sea de vuestro agrado.
  • El autor

Curso de Menu Engineering.

El Menú Engineering. ¿Qué es?

  • El Menú Engineering es una de las múltiples herramientas que tiene el empresario para definir estrategias de precios.
  • El concepto fue creado por Michael L. Kasavana y Donald I. Smith.
  • El “Menú Engineering” analiza y evalúa en términos de marketing, la sensibilidad de los clientes ante las variaciones de los precios de venta, las preferencias de los clientes y el margen de ganancia que generan los artículos del establecimiento cada vez que se venden.
  • Mediante el análisis de la popularidad y de la rentabilidad de cada uno de los ítems que componen la lista de productos del negocio, con respecto al resto de referencias, se establece una clasificación que nos permitirá tomar decisiones para adaptar el contenido de esta oferta a las necesidades de los clientes y maximizar y elevar las ventas.

El Menú Engineering. ¿Cómo se Calcula?

  • Este estudio, combina la rentabilidad que cada plato o artículo de venta aporta al margen bruto con la aceptación de este por parte del cliente.
  • La popularidad y rentabilidad de cada elemento de la oferta se analiza por medio de la teoría del beneficio bruto. Esta técnica establece que los beneficios alcanzan su máximo por medio de la correcta combinación de precios de venta, costes y recuento de ventas.
  • BENEFICIO BRUTO = PRECIO DE VENTA – COSTE ALIMENTOS Y BEBIDAS

El Menú Engineering. ¿Qué datos necesito?

Los datos necesarios para preparar este análisis son:

  1. Los precios de venta de cada uno de los artículos que componen la oferta.
  2. El recuento de ventas de cada elemento durante un periodo de tiempo determinado.
  3. Y los costes potenciales del producto (coste de alimentos y bebidas según escandallo). Además, deberemos de agrupar estos datos por grupos o familias de artículos. No se puede realizar un solo estudio mezclando toda la oferta, hay que estudiar la oferta de entrantes, de carnes, de pescados, de vinos, de bollería, de tapas, etc. por separado.

Pasos

1.- Determinar la rentabilidad de cada artículo hallando su margen bruto en euros, y sus porcentajes de coste y margen sobre el precio de venta.

2.- Determinar la rentabilidad total de cada artículo, teniendo en cuenta el número de referencias vendidas en un período de tiempo determinado (mínimo 1 mes). Luego, comparar la rentabilidad de cada uno de estos artículos con respecto al promedio de márgenes contributivos que ofrece el total de referencias de un mismo grupo.

3.- Determinar la popularidad. Calcular el número de veces sobre 100 que se vende cada referencia sobre el total de referencias del grupo o familia.

4.- Unir la clasificación de Rentabilidad y Popularidad para cada referencia y Categorizar.

 

 

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Planes de emergencia y evacuacion en Prevencion de Riesgos Laborales

PLANES DE EMERGENCIA Y EVACUACIÓN

Una situación de emergencia puede generar daños a las personas, instalaciones y medio ambiente. Se debe prever y organizar en toda empresa un modo de actuación ante las emergencias.
Según el tamaño de la empresa la actuación a desarrollar será más o menos compleja. Curso de Prevención de Riesgos Laborales.

 

 

Toda empresa o actividad tiene que tener un plan de emergencia.

Se tiene que formar y equipar adecuadamente a las personas que trabajen en las instalaciones con el fin de garantizar su seguridad.
En caso de empresas muy pequeñas, que no estén obligadas por ley a disponer de autoprotección, también de debería garantizar la seguridad del trabajador. Para ello se tendría que tener una actuación mínima ante emergencias, y esta debería ir acompañada de información y formación del trabajador.

Tipos de accidentes graves

• Fuegos sin riesgo a explosión: ocurren por combustión de sustancias (papel, madera …) que no son explosivas ni tampoco están en condiciones de explotar
• Fogonazo de gas inflamable (flas fire): es una combustión tan rápida que impide que se puedan evitar sus consecuencias huyendo del lugar del accidente.

 

 

• Charco de líquido inflamado/dardo de fuego (pool fire/jet fire): se produce cuando se ha producido un derrame o fuga de chorro líquido seguido de ignición.
• Explosiones: surgen por la ignición o calentamiento de sustancias explosivas, que su característica principal es que la velocidad de la combustión es muy alta.
• Nubes de gases tóxicos: ocurren por emisión accidental de dichos gases.
• Derrames nocivos: se presentan por desbordamiento o rotura de recipientes o conducciones de sustancias peligrosas para la salud.

Incidentes

Que dan lugar a actuaciones de emergencia: la comunicación de amenaza de bomba o fenómenos naturales tales como terremotos, inundaciones, rayos y huracanes.

Organización de emergencias

• Planes de actuación: tema principal, salvaguardar los trabajadores. Esto se consigue alejando del peligro a las personas, o sea, realizando una evacuación.
• Las empresas deberían de disponer de un plan de emergencia interior (pei). Cuando son varias las empresas implicadas se debería preparar un plan de emergencia exterior.

Plan de evacuación

Es un plan de actuación que obliga al personal de un centro de trabajo a trasladarse de forma ordenada y controlada hacia lugares seguros interiores o exteriores al centro, según sea evacuación parcial o total respectivamente.

Plan de emergencia interior (pei)

Es la organización y conjunto de medios y procedimientos de actuación, previstos en una empresa, con el fin de prevenir los accidentes de cualquier tipo y, en su caso, mitigar sus efectos en el interior de las instalaciones de trabajo. Este plan protege a las personas y a las instalaciones.

Plan de emergencia exterior (pee)

Es un plan de emergencia que agrupa:

* Varios planes de emergencia interiores de empresas cercanas.
* El plan de actuación municipal (pam)
* El plan básico de emergencia municipal (pbem) y
* El plan de actuación de los grupos de actuación (pagr) se nutre de la información dada por las empresas

 

 

Organización

Ubicación centro de control de emergencias (cce). Tiene que ser un lugar seguro.
Siguientes equipos de actuación:

Equipos de primera intervención (epi):

Mínimo dos trabajadores, con conocimientos básicos contra incendios y emergencias, que actúan directamente contra las causas de la emergencia. Estos trabajadores deberían formarse.

Equipos de segunda intervención: (esi)

Grupos de trabajadores conformación y entrenamiento suficientemente intensivo para la lucha contra cualquier tipo de emergencia. Son los bomberos de la empresa

Equipos de alarma y evacuación: (eae)

Grupos de dos o tres personas, cuyas misiones serían la de dirigir ordenadamente a las personas hacia las salidas de emergencia, verificando que nadie quede sin evacuar, y auxiliar a los heridos en colaboración con los equipos de primeros auxilios.

Equipos de primera intervención (epi)

Grupos de un mínimo de dos trabajadores, con conocimientos básicos contra incendios y emergencias. Todos ellos deben recibir la formación necesarias para ser (epi)

Equipos de primeros auxilios

Grupos de trabajadores con la preparación necesaria para realizar los primeros auxilios.

Actuaciones en un plan de emergencia interior (pei)

Conato de emergencia:

Cualquier trabajador debería realizar las siguientes actuaciones:

* Usar los medios disponibles contra incendios y emergencias.
* No arriesgarse inútilmente, ni provocar un riesgo mayor.
* Iniciar la alarma comunicando con el centro de control de emergencias (cee), por los medios previstos para ello.

* Pedir ayuda.
* Informar sobre la incidencia al cee.

Éstas son las actuaciones básicas correspondientes a los equipos de primera intervención (epi).

 

Emergencia parcial

 

Cualquier trabajador ante una emergencia, si según su criterio la considera de mayor importancia que un conato, debería actuar de la siguiente manera:

. Comunicar el incidente al centro de control de emergencia, utilizando timbre de alarma, teléfono interno, y comprobar que lo han entendido bien.
. Quedar alerta, de cualquier otra, comunicación que, sobre la emergencia, sea transmitida por el cce a través de los medios establecidos, tales como megafonía o sonidos codificados de alarma.

Los trabajadores integrados en los equipos de segunda intervención (esi), al ser alertados por el centro de control de emergencias (cee) actuarían según sus conocimientos y experiencia como grupos de lucha contra cualquier tipo de emergencia.
Igualmente, los trabajadores integrados en los equipos de primeros auxilios (epa) y en los de alarma y evacuaciones (eae) permanecerían en alerta ante una posible intervención, en el caso de ser requeridos.

Emergencia general

La declaración de emergencia general debería ser realizada por las personas de la empresa autorizadas para ello. Cuando el centro de control de emergencias, recibe esta información debería comunicarla a todos los trabajadores, utilizando la megafonía o alarmas. Cualquier trabajador de la empresa debería incorporarse al grupo que le corresponda, según la organización establecida.
En esta situación, los trabajadores integrados en los equipos de segunda intervención (esi), así como los integrados en los equipos de primeros auxilios (epa) y los pertenecientes a los equipos de alarma (eae), actuarían en la colaboración con los recursos exteriores de protección civil y bomberos.
Todo el personal recibirá la información sobre la evolución de la emergencia a través del centro de control de emergencias (cee) y por los medios de comunicación establecidos, siempre coordinándose con los recursos exteriores.

Evacuación

Se inicia cuando lo comunica el centro de control de emergencias (cce).
Evacuación parcial: cada persona se dirigirá sin correr y en grupo, por las vías de comunicación señalizadas, hacia los puntos de reunión establecidos, en donde se identificará ante los responsables de contabilizar a los evacuados.

Evacuación total: se actuará de la misma manera que la anterior, pero alargando el itinerario de evacuación, hasta un punto de reunión en el exterior del recinto.

 

 

No utilizar ascensores o montacargas a excepción para uso específico de los bomberos.

Recomendaciones

• No utilizar nunca los medios de comunicación interna y externa para otros objetivos que no sean los propios de la emergencia.
• No abandonar el puesto de trabajo en ninguna situación de emergencia sin cumplir los procedimientos de emergencia asignados.

Recuerde

• La información de apoyo para la actuación de emergencia se basa en documentos similares a la ficha individual de actuación, los carteles divulgativos y las tarjetas de control de presencia.

Simulacros

Para que las actuaciones, puedan ser las correctas, es conveniente ensayarlas dos veces al año.
Estos ensayos programados se llaman simulacros de emergencia y sus objetivos son:

• Conseguir el hábito de las actuaciones en emergencia y
• Mejorar las actuaciones analizando los fallos, con la ventaja de no tener que sufrir una situación real de emergencia.

Es importante actuar en todo momento con el mismo rigor que si fuera una situación real de emergencia.

 

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Riesgos ergonomicos y psicosociales en Prevencion de Riesgos Laborales

RIESGOS ERGONÓMICOS Y PSICOSOCIALES

Ergonomía en el puesto de trabajo

Partiendo de la base que la ergonomía es la adaptación de puesto de trabajo, a la personas/as que lo vayan a utilizar y no al revés, valdrá la pena hacer algunas breves reflexiones sobre mesas, sillas, iluminación y otros accesorios tales como reposapiés, pantallas, teclados, impresoras etc.., ello nos ayudará a trabajar más confortablemente y con un rendimiento superior. Curso de Prevención de Riesgos Laborales.

 

Mesas de trabajo

• Si la mesa es regulable en altura, es conveniente que el ángulo formado por el antebrazo y el brazo en posición de trabajo, sea de 90 grados aproximadamente.
• Si la mesa no es regulable en altura, se recomienda, para una persona de complexión media, una distancia desde el plano o superficie de trabajo, hasta el suelo de 70 a 75 cm.
• La profundidad tiene que ser suficiente para las piernas del operador y un espacio amplio de trabajo.
• La forma ha de ser de superficies mates y rugosas y el color en tonalidades suaves (colores pastel).

Sillas

• Si la silla es regulable en altura, nos ceñiremos a lo comentado en el apartado anterior, en cuanto a la relación mesa-silla. En esa posición, los pies deberían apoyar perfectamente sobre el suelo, en caso contrario es aconsejable el uso de un taburete o un reposapiés.

• El borde anterior de la silla debe ser redondeado para favorecer la circulación sanguínea hacia las extremidades inferiores.

• El respaldo debería ser recto, con una cierta resistencia a la inclinación, y regulable en altura. La posición aconsejable es aquella en la cual apoye en la espalda justo a la altura del inicio de los omóplatos.

Iluminación

• Siempre es aconsejable según r.d.486/1997 de 14 de abril, disponer de una iluminación natural, siempre que ello sea posible, y caso de no ser suficiente complementarla con luz artificial. Se considera un nivel de iluminación normal para un oficina, de 250 a 350 lux en la zona de trabajo, esta tiene que ser uniforme, disminuyendo de este modo el cansancio ocular. Las luces de mesa no deben de originar sombras. Por último, hay que evitar en la medida de lo posible los deslumbramientos, sean éstos producidos por luz natural, utilizando cortinas y/o persianas o por luz artificial con los difusores de rejilla.

Accesorios

Reposapiés: es conveniente cuando los pies no reposan en el suelo. Ello provoca posturas inadecuadas y consecuentemente fatiga sobre la columna vertebral.
Pantallas: distancia apropiada (55 cms aproximadamente para una vista correcta) y alejada de las líneas de las ventanas. La carcasa ha de ser mate para evitar reflejos. La rótula deberá permitir regular su altura, ángulo de inclinación y deben poderse desplazar.
• El brillo debe ser graduable al igual que el contraste.
Teclado: su superficie ha de ser mate, con una inclinación hasta 15 grados sobre el plano horizontal, con los caracteres de color oscuro sobre fondo blanco y que este se adapte perfectamente a manos y dedos.
Atril: es aconsejable en aquellas tareas en las cuales es frecuente la introducción de datos en ordenadores a partir de textos. Evita movimientos de cabeza y cuello muy continuados.

RECUERDE

Tener en cuenta las condiciones de iluminación, los equipos y su ubicación, el mobiliario de trabajo, las posturas etc…, nos evitará molestias visuales y musculares y evitará que desarrollemos algunas patologías visuales y musculares y evitará que desarrollemos algunas patologías de importancia menor.

¿Qué trastornos provocan habitualmente trabajar con ordenadores?

Las estadísticas hablan, y por este orden de importancia, de los siguientes:

1. Vista cansada.

2. Fatiga muscular.

3. Dolor de cabeza.

4. Estrés.

Para evitar estos problemas es recomendable lo siguiente:

1. Sitúe la pantalla frente a usted, y a una distancia que le permita distinguir los caracteres sin dificultad.
2. Disminuye el brillo, tanto como le resulte posible y realce el contraste hasta que distinga letras y números con claridad.
3. Coloque el nivel del ordenador unos veinte grados por encima de los ojos.

4. Evite los reflejos.
5. Evite focos detrás de las pantallas.
6. Se debe poder regular la intensidad luminosa con cortinas opacas y persianas de láminas.
7. El estrés puede venir motivado por falta de control sobre el propio trabajo, ritmo o desconocimiento.
8. Se recomienda no trabajar más de 2 horas seguidas delante de un ordenador, sin un intervalo de descanso de 10 a 15 minutos.

Control oftalmológico anual, si se trabaja durante muchas horas delante de un ordenador.

Riegos psicosociales

• Mobing.
• Estrés
• Bornout (quemarse en el trabajo)
• Establecer límites:
• Problemas en casa.
• Problemas en el trabajo.
• Los riesgos psicosociales tienden a una actitud incrédula.

Generalidades

Complejidad: a la hora de abordarlos.

• Preguntar al trabajador, que es lo que le pasa.
• No hay ningún método para solucionar los problemas psicosociales.

Complejidad: a la hora de medirlos.

• Modificaciones que se le da a la empresa para que este tema se resuelva.
• Cuanto más grande sea la empresa más difícil es de medirlos.

Dificultad: son muy costosos.

Trabajadores:

1. El desconocimiento.
2. Culpabilidad.( el trabajador se siente culpable por no poder llegar a realizar su trabajo).

Empresarios:

1. Atribuciones al trabajador: (el empresario da la culpa a temas personales del ámbito personal).

2. Vía económica: finiquitar y liquidar al trabajador.

El mundo de la prevención

Inspección de trabajo: estos les dan muy poca importancia porque para ellos es de difícil solución.

Técnicos prevencionistas:

1. Desconocimiento.
2. Difícil de medir.
3. No provocan lesiones aparentes
4. Importancia = negación.

 

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Marco normativo basico de prevención en riesgos laborales

MARCO NORMATIVO BÁSICO DE PREVENCIÓN

Las directivas comunitarias

Alcance y fundamentos jurídicos

Una de las políticas más importantes de la unión europea, es la política social. Dentro de la política social se encuentra incluida la política de “seguridad y salud de los trabajadores en el lugar de trabajo”. La unión europea pretende, por medio de las directivas, aproximar las legislaciones de los estados miembros sobre seguridad y salud en el trabajo y sobre seguridad de los productos.

• Para que un producto pueda ser comercializado en Europa debe cumplir los requisitos esenciales establecidos para este tipo de producto.
• En el caso de que los cumpla, el fabricante o el importador, si se trata de un producto fabricado fuera de la unión europea, podré estampar en é, en lugar visible, el marcado ”ce”.

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Derechos y deberes básicos

Los trabajadores tienen derecho a una protección eficaz en materia de seguridad y salud en el trabajo. El citado derecho supone la existencia de un correlativo deber del empresario de protección de los trabajadores frente a los riesgos laborales.
Este deber de protección constituye, igualmente, un deber de las administraciones públicas respecto del personal a su servicio. Los derechos de información, consulta y participación, formación en materia preventiva, paralización de la actividad en caso de riesgo grave e inminente y vigilancia de su estado de salud, en los términos previstos en la presente ley, forman parte del derecho de los trabajadores a una protección eficaz en materia de seguridad y salud en el trabajo.

Recuerde:

El empresario deberá:

Garantizar la seguridad y salud de los trabajadores a su servicio en todos los aspectos relacionados con el trabajo.

El trabajador deberá:

Velar, según sus posibilidades, por su seguridad y su salud, y por las de aquellas otras personas a las que pueda afectar su actividad profesional.

Concretamente los trabajadores deberán:

a) Utilizar correctamente las máquinas, aparatos, herramientas, sustancias peligrosas, equipos de transporte, y en general, cualesquiera otros medios con los que desarrollen su actividad.
b) Utilizar correctamente los equipos de protección individual.
c) Utilizar correctamente los dispositivos de seguridad, máquinas, aparatos etc…
d) Contribuir al cumplimiento de las obligaciones, con el fin de proteger la seguridad y salud de los trabajadores.
e) Informar de inmediato a un superior y a los trabajadores designados en las actividades preventivas, acerca de la situación que motivaran algún riesgo de salud para los trabajadores.
f) Cooperar con el empresario y con los trabajadores que tengan encomendadas preventivas para garantizar unas condiciones de trabajo seguras.

 

 

 

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Entrevistas de Coaching enfocadas a la reflexión

ENTREVISTAS DE COACHING ENFOCADAS A LA REFLEXIÓN

Después de la entrevista de feedback, donde se da al coachee información sobre los resultados de la evaluación realizada, se ofrece al evaluado la posibilidad de participar en un proceso de coaching. Si éste acepta, en el momento o en los próximos días, se establecerá una nueva entrevista con su coach en la que se empieza a definir un plan de acción.
El coach, antes de la primera entrevista, recopila y analiza la información sobre la evolución del sector, la situación de la organización, el ambiente laboral y los resultados de la evaluación realizada al directivo antes de comenzar el proceso de coaching. Curso de Coaching.

En la primera entrevista de coaching se abordan los aspectos más significativos de la trayectoria formativa y profesional del coachee. Se reflexiona sobre sus deseos e intereses, las metas que le gustaría alcanzar y aquellos aspectos de su desarrollo que afectan a su carrera profesional. Además, se analizan con detenimiento los resultados más relevantes de la evaluación recibida (datos provenientes de todos los informes recibidos, MBTI, Firo-B, feedback 360º, centros de evaluación, etc.) para tener claras las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
El objetivo de esta primera entrevista de coaching es que el coachee reflexione sobre qué aspectos desea trabajar y los ponga por escrito en un plan de acción.
La elección de unos objetivos u otros es clave para el coachee y para la empresa en la que trabaja, por eso antes de elegirlos y diseñar el plan de acción concreto que le permitirá lograr dichos objetivos, es necesario tener en cuenta una serie de aspectos clave, como son:

• El compromiso con el plan de acción, ya que sin ese compromiso es imposible llevar a cabo tal plan.
• Combinar emoción y razón.
• Definir la visión.
• Visualizar un futuro de éxito.
• Aclarar los valores a seguir.
• Descubrir las creencias del coachee.

Apartados más habituales en el plan personal de acción

Un plan de acción es una agenda de actividades que responden a unos objetivos concretos. Los principales apartados que suele incluir son los siguientes:

  1. Objetivo
  • Resultados esperados
  • Describe la situación actual
  • Describe la situación deseada
  • ¿Qué será diferente?
  • ¿Cuáles son los obstáculos para conseguirlo?
  • ¿Cómo te enfrentarás a ellos?

2. Acciones concretas y fechas para el desarrollo del objetivo, que debe ser Específico, Medible, Alcanzable, Relevante y en un Tiempo limitado.

  • ¿Qué vas a trabajar? ¿Qué harás? ¿Qué pasos vas a seguir? ¿Cómo lo harás?
  • Indicadores de realización de la acción
  • Recursos necesarios
  • ¿A quiénes vas a involucrar?
  • Recursos necesarios
  • Relevancia
  • ¿A quiénes vas a involucrar?

3. Comentarios

Todos estos apartados deben ser cumplimentados por el coachee y puestos por escrito. El primero de ellos es clave, el objetivo que se persigue, aquello que se desea mejorar o desarrollar. Por la importancia de la temática se aborda en el siguiente punto.

Objetivos

Un objetivo se considera bien formado cuando puede ser…

  • formulado en términos positivos
  • comprobable, el sujeto implicado puede percibir y evaluar su progreso
  • iniciado y mantenido por la persona o el grupo que lo desea
  • respetuoso con los aspectos positivos que ahora se poseen
  • contextualizado para encajar con la ecología del sistema que lo rodea

Estrategias para marcar objetivos

Identificar el estado problemático Mi problema consiste en que…
Definir el objetivo negando el estado problemático. Quiero dejar de…
Identificar la polaridad del estado problemático. Quiero…
Definir el estado deseado con respecto a quien una referencia externa. Quiero actuar o ser como…
Utilizar las características clave para definir el estado deseado. Quiero personificar las características de…
Establecer un estado generativo: ampliar cualidades existentes llenas de recursos. Quiero tener más de…

Actuar como si ya hubiese alcanzado el estado.

Ejemplos que permitan determinar objetivos de actuación atendiendo a las pautas ofrecidas:

  • Mi problema consiste en que no consigo escuchar de forma adecuada
  • Quiero dejar de pensar en otras cosas cuando los demás me cuentan algo
  • Quiero prestar atención a lo que me dicen y a cómo me lo dicen
  • Quiero escuchar como un técnico en selección de personal o un terapeuta
  • Quiero poner de manifiesto las características de asentir, no pensar en otras cosas, emitir palabras y expresiones de refuerzo y acabar de escuchar antes de responder.
  • Quiero escuchar mejor para incrementar mis competencias de comunicación.
  • Si ya hubiese alcanzado el estado deseado estaría más atento a las necesidades de los demás y así podría incrementar su satisfacción.

Se trata de establecer la alternativa de acción más conveniente para que el cliente se mueva desde donde está hasta donde quisiera estar. Se trata de trazar un programa de acción sistemático y progresivo, en cuanto al nivel de dificultad, y además funcional, en el sentido de que se pueda empezar a cumplir inmediatamente.

La destreza de iniciar incluye describir el objetivo general a conseguir en términos operativos, identificar los pasos conductuales importantes que permitirán conseguirlo (las acciones a realizar, lo que supone definir objetivos parciales), trazar los pasos secundarios que permitirán alcanzar los pasos importantes y concretar los refuerzos de conducta desde el marco de referencia del cliente.

Los objetivos deben acercar al coachee hacia una meta, muchas veces necesaria, y que supone un cambio. Pero no es suficiente contar con la obligación o necesidad de cambio, es necesario tener, además, el deseo de hacerlo. Y el cambio perdurable y profundo se produce cuando el directivo asume la realidad, comprende las metas y beneficios futuros e inicia su transformación desde dentro hacia fuera.

 

 

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